采購價格管理是企業采購和供應鏈管理的重要環節，是商務談判中核心的要素。立足供應鏈的整體效益、從產品設計成本、價格談判、規模采購、比價招標等方面探討完成產品定價和利益分配，實行供應鏈采購戰略，探索和發展供應鏈總成本最優化，提升供應鏈競爭力。

　　在現代供應鏈理念的引領下，山東納科重工科技有限公司(簡稱納科)在采購成本控制方面，著眼于供應鏈整體效益和效率，通過合理利潤分配，優化供應鏈總成本，從追求交易到追求協作過程，從追求利潤到追求獲利能力，從交易產品清單到交易信息。納科通過戰略采購管理，從參與產品選型優化、產品設計為源頭，對產品歸類進行核算成本類比降價、規模效應降價，比價招標降價和國產化降低成本等措施，力求壓縮超額利潤，使供方利潤合理化。

　　采購一直是影響公司成功和盈利能力的關鍵因素，采購成本控制是企業成本管理的重點。納科在任用采購部門負責人時，不僅考慮專業采購技能，還要考慮成本管理，委派成本管理人員充實到采購部門參與價格管理，制定采購成本目標并進行成本核算和降低工作，ERP 采購流程中注重成本效益，委派高級管理人員進行專業采購培訓，以上措施有力促進了納科的采購成本管理工作。

　　產品歸類管理，成本核算類比推導定價。納科采購部門根據零部件重要度、供應關系密切度、加工工藝、材質、供應風險程度、資源緊缺程度、供應商的數量等，在主產品BOM 清單中將產品部件分成關鍵產品、瓶頸產品、杠桿產品、常規產品等4 大類，根據產品的不同類別進行不同的價格管理。

　　規模效應成本管理。通過采購數量的增加，利用規模效應吸引供方，以降低采購成本。在納科主產品BOM 中，可發現33%的零部件適合規模采購，標準件采購就是一個規模采購案例。標準件原來由7 家供應商供貨，通過比價方式，從7 家采購量壓縮到其中3 家采購，并選定某一主供貨供方，供貨比例達70%以上采購數量，擁有具有吸引力的采購規模，采購價格平均降幅達30%以上。納科通用閥、密封件以及輔助材料、油品等規模采購效果非常顯著。通過將分散在各子公司、分公司的通用零配件集合為大批量，形成規模優勢;通過將原來分散的采購模式轉變為相對集中采購;通過將個別零星采購跟蹤國內同行采購，變通為標準采購，達到集中規模采購的效果;通過新業產品樣機試制的零星采購納入納科供應鏈處采購，達到同類別采購趨于規模效應等。隨著采購形成批量或者相對批量，形成采購規模優勢，激勵供應商，培育吸引力，爭取到優惠的采購價格，達到降低采購成本的效果。

　　供應鏈總成本管理。供應鏈總成本包括：庫存維護成本、訂貨成本、缺貨成本、運輸成本、搬運成本等。隨著現代信息技術的推廣和網絡技術的廣泛應用，納科通過推行ERP，實行采購模塊化管理，實踐多種采購成本管理方法，已逐漸認識到培植獨特的供應鏈，從供應鏈整體上進行成本戰略管理，才能凸現整體優勢，使總成本最小化。供應鏈管理目標就是一切為了用戶，建立敏捷高效用戶反應機制，同時又在各個環節上合理地分配資源，實現供應鏈整體的優勢最大化。通過準確需求信息和合理制造計劃，依靠現代信息技術和網絡系統支撐，整合各個環節的資源協調運作發展，產生物流、信息流、資金流協同效應，彰顯供應鏈競爭力，創造供應鏈最大盈利。所以說供應鏈成本不是面向單一企業經營結果，而是面向一體化流程的，所以供應鏈成本管理就是向整體要效益，能培養持久優勢。

　　在納科“品質、效率、改善”戰略的指引下，納科積極探索供應鏈整體效益，通過納科供應商的評價考核體系，吸引供應商的積極性和能力的提高，實行利益共享。利用現代技術手段，強化計劃和訂單管理，使供方和納科協同一致，消除無效勞動，最好最快地制造出滿足要求的產品。同時納科內部流程也在積極探索和完善，納科營銷和客戶支持體制也在完善，供應鏈的整體優勢將會越來越明顯。