北京物美商業集團有限公司是一家從事連鎖商業經營的企業，是北京市重點大型零售企業，目前在北京、河北、華東等地已擁有面積萬平方米以上的大賣場、2000-6000平方米的綜合超市及100-300平方米的便利店共計200多家，員工達7000余人。在發展的過程中，他們注重運用現代流通技術和管理理念，積極參與改造傳統國有企業，1997年開始先后與二十幾家國有企業合作，通過托管、合作、合資和租賃等方式，吸收和盤活國有資源---場地和人員，系統整合原國有商業企業所屬店鋪達100多家，使幾個億的國有資產得到利用和增值，安置國有職工5000多人，企業連鎖經營規模迅速壯大，經濟效益顯著增長，2001年物美全系統實現銷售25億元，利潤5000多萬元，上繳國家稅收3500多萬元，取得了良好的社會效益和經濟效益。

　　物美連鎖系統整合管理的原則

　　(1)整體性原則：即系統的整體統一性，一個連鎖系統的各個部分，如不同業態的分公司，或一個業態中的不同部門都是完成連鎖系統的統一目標不可分割的一部分。因此要求連鎖系統的各部分必須以一個統一的整體協調運作，它的內容包括統一的文化、統一的管理模式和統一的人力資源隊伍。例如物美集團雖然有大賣場、綜合超市、便利超市和便利店四種業態，但通過統一的企業文化、統一的管理制度和統一的人力資源政策形成物美集團連鎖商業的整體，并為物美集團建設中華民族零售領域的"航空母艦"的企業目標服務。

　　(2)"1+1>2"規模原則：連鎖經營系統由于它的統一采購、統一配送、統一形象、統一結算和統一管理使得連鎖系統具有規模遞增的增長模式，因此，對新加入連鎖系統的新的資源進行"系統整合"都必須遵循整合后的系統的效益必須大于整合前兩個系統分別的效益之和，即"1+1>2"。否則系統整合就是多余的和無效的。

　　(3)優勢互補原則：對新加入連鎖系統的資源進行整合時要注意吸收各企業的優勢和特點，在整合中要本著產生最大經濟效益的原則，在不失整體性原則的基礎上，注意保留原有的優勢和特色。

　　物美連鎖系統整合管理的內容和做法

　　物美系統整合管理的內容是本著資源整合產生最大的規模經濟效益的原則，以文化觀念系統整合為前提、人力資源系統整合為基礎、連鎖管理系統整合為核心、品牌系統整合為先導、業態系統整合為手段、信息系統整合為保障，對分屬于不同體制、不同法人企業和不同地區的網點資源和人力資源進行整合，使物美連鎖系統不斷擴大，并保持了經濟效益的同步增長，促進了物美的快速發展。

　　一、文化的系統整合物美自創業以來始終堅持"發展民族零售產業，提升大眾生活品?的經營理念，把建造中國零售業的"航空母艦"作為全體物美人的奮斗目標。這一理想像磁石般地吸引了一大批有識之士，他們是來自國內外的優秀人才，其中既有海外歸來的博士碩士，也有來自國際著名連鎖企業的高學歷、高素質的專業人士和國內商業企業的精英。物美強調社會責任、企業利益和個人成就三位一體的價值觀，崇尚高效、忠誠、合作、節儉、創新的企業精神，并形成了以苦為樂，以勤為本;以誠待人，親善為榮;合作共事，協力發展;遵章守制，嚴于律己;著眼未來，合理索取的物美人行為規范。物美深厚的文化底蘊和遠大的追求是系統整合管理的前提。

　　開始與物美合作的企業的員工并不認同物美，他們認為物美是民營企業，是個體戶，他們到物美沒有前途。以石景山古城菜市場為例。1997年10月，受北京石景山區天翔貿易總公司委托，物美對原古城菜市場實施托管后，投入資金將原有不到2000平方米的菜市場改擴建成兩層4500平方米的現代超市，同時接收原單位160多員要。后來，物美董事長張文中博士在區里的主持下通過與原菜市場的干部、職工對話，并對這些職工進行長達一個月的培訓，使他們在文化觀念、工作能力都有了較大提高。在物美只派入一名店長的情況下，古城店的日銷售額從托管前的不到萬元，提高到十幾萬元，企業的經濟效益和職工收入都得到了很大的提高，徹底扭轉了虧損的局面。

　　二、人力的系統整合

　　原國有企業的職工思想觀念較為陳舊，競爭意識、危機意識不足，工作不努力，過一天算一天，這些問題影響到這些員工在物美的工作效果，影響到物美的發展，為了解決這些問題，物美的做法是通過改變身份---轉變觀念---文化整合---技能培訓---上崗實踐---提高的幾個階段，將這些員工改造成物美發展的有用人才。物美首先讓原企業的職工與新公司重新簽約(或將原勞動合同的主體變為新公司)，使員工既得到安置又實現?quot;轉制"---與國企徹底脫鉤，改變了"國企身份"。1999年，物美與豐臺區勃蘭特集團合作，成立物美勃蘭特便利超市公司，物美就讓職工900余人在新公司成立之際就脫離老國有企業機制，同新公司簽定勞動合同。接著進行文化理念、專業知識和技能的培訓，通過正規的培訓，使員工了解了物美先進的文化，轉變了觀念，樹立了市場競爭意識，打破"鐵飯碗"等舊的傳統觀念，提高了專業知識、職業技能，逐步適應物美現代企業管理制度的要求。同時物美大膽地讓他們在實踐中鍛煉，并注意在他們當中培養和提拔干部，現在他們當中的許多人已成長為物美的業務和管理骨干，有的還走上了重要的領導崗位。

　　另外，與物美合作的原國有企業的領導干部都擔心進入物美后，物美會調換他們，使用物美的干部，但是物美明確表示物美的干部政策?quot;人人給機會，賽馬不相馬，成果論英雄"，只要愿意在物美工作，物美都會力爭繼續發揮他們的作用。從第一家合作以來，物美接管一個店鋪或一個企業，都只派一個店長或總經理，其他領導干部都是原來的，這樣使絕大多數的原國企干部都能發揮新的作用，通過培訓---使用---考核的循環使原國企的員工、干部、領導按照能力和才干進行配置，發揮人力資源的整合效果，為進一步進行連鎖管理的整合打下了良好的基礎。

　　三、連鎖管理的系統整合

　　文化和觀念的整合之后，物美就要對新進入的企業和店鋪進行與物美現行管理制度相統一的管理整合，即遵循"1+1>2"的系統規模原則，對商品和資金進行統一管理，形成物美系統的商品的統一采購，統一配送，資金的統一結算，管理制度的統一。一開始要讓與物美合作的國有企業的店鋪進入物美的統一采購體系是不容易的，1999年，勃蘭特便利超市公司與物美合作成立物美勃蘭特便利超市公司，但該公司經營納入物美便利超市公司統一管理，其采購權統一歸物美佳聯便利超市公司的采購部門，開始勃蘭特的原有國企干部對采購權的集中有抵觸情緒，不理解它的必要性，通過精心的思想工作和實際操作，特別是統一采購和統一配送使物美勃蘭特便利超市店鋪的商品進價有了較大幅度的降低，增加了企業的經濟效益，職工、干部轉為支持采購的整合，與此同時物美便利超市系統也由于勃蘭特21家店鋪的加入，采購量增長近一倍，整個采購成本有了較大幅度的下降，總體效益增加，達到了"1+1>2"的系統規模效果。按照這個系統整合的原則，物美便利超市把北京石景山區的物美天翔便利超市、豐臺區物美勃蘭特便利超市和崇文區物美普金達便利超市等七十幾家店鋪整合到統一的采購體系中來。并通過采用國際先進的第三方物流方式，實施便利超市系統的統一配送，這樣大大提高物美商品配送效率和對消費者需求的響應能力。

　　四、品牌的系統整合

　　物美連鎖系統整合管理的另一個重要的步驟就是進行品牌的統一，即所有店鋪都用物美這個品牌。這是因為，自1994年首創北京綜合超市之先河，得到了政府、媒介和廣大消費者好評，而后物美不遺余力地堅持?quot;發展民族零售產業，提升大眾生活品質"的經營理念指導企業經營，塑造了為廣大消費者"提供豐富實用、物美價廉商品與服務"的品牌，幾年來在廣大消費者心目中形成物美是簡樸實惠、物美價廉的購物好去處。在整合管理時，物美注重用物美商譽進行品牌整合，在品牌整合中，物美按照整體性和優勢互補原則，把各種各樣的店名、商標、外觀等內容都統一到"物美"這個品牌上來，例如石景山天翔便利超市的21家店加入物美后，成立的新公司取名為北京物美天翔便利超市公司，21家店鋪的外觀和內部裝飾都改成物美的統一形象。在要求品牌統一的基礎上，物美也注意品牌的優勢互補，注意整合對方企業在品牌上的優勢，強化物美的品牌效益。

　　借助品牌整合使200多家店鋪有了統一的物美形象，物美為廣大消費者"提供豐富實用、物美價廉的商品與服務"的形象在更大范圍內得到加強，擴大了物美品牌的影響力，為物美贏得了更多的顧客，體現了較好的規模效益。