□程曉華
    不斷有客戶、朋友問我，程老師，我如何成長為一個像您一樣的成功的供應鏈管理總監？
    我說我也不能算是“成功”，但您既然問了，我就談點個人體會。
    首先，我是“稀里糊涂”地干上這一行的，但一干就是18年了，而且越干越上癮，至少讓我的客戶們覺得我“很有價值”。
    1995年我離開國企技術員的職位，回到煙臺市，正好趕上韓國大宇重工在籌建煙臺工廠，我就去應聘生產管理。還以為是管車間呢，結果韓國人讓我們學著玩MRP系統，我才搞明白，原來這個所謂的生產管理就是生產計劃。也就是從那個時候開始，我算是進入了供應鏈管理領域，一直到現在還在靠這個吃飯、養家糊口。
    后來在不同的企業如頓漢布什、IBM、Flextron-ics做物料計劃主管、采購經理、高級物料經理一直到供應鏈總監、全球物料總監，然后是在埃森哲公司做了一年半的供應鏈管理咨詢總監，現在自己在做集成供應鏈管理與庫存控制方面的咨詢、培訓，主要幫助客戶解決出貨與庫存的問題。
    總結一下我自己的成長歷程，大概有如下幾點：
    要有一個好的導師，也就是你的老板。他會教你很多書本上學不到的東西，或者叫技巧。大家都知道，供應鏈管理是個實踐性很強的專業，不是多了，就是少了，你需要玩平衡，很多理論的東西都是單向的，而實際供應鏈管理工作需要不斷反復，沒有真功夫是玩不轉的。一個專業的老板則可能點石成金，一個不專業的老板就有可能把你給帶到歪路上去，時間長了則是很難改正，因為歪嘴和尚念出來的其實那不是“經”，那是胡說八道。盡管說管理沒有絕對的正確與絕對的錯誤，但有相對之分，也就是業界所謂的bestpractice（最佳實踐）或者benchmark（對標）的問題。
    計劃工作一定要有實際操作經驗。我曾經寫過一篇文章，專門談供應鏈管理的幾個計劃問題。計劃主要是需求計劃、生產計劃、物料計劃、庫存計劃。我做計劃員很多年，然后在IBM做高級物料經理，管計劃、采購、物流，同時親自兼任計劃經理長達一年多，直到從摩托羅拉挖到一個計劃經理；我在Flex-tronics親自兼任需求計劃經理也有很長時間。我一直認為，計劃是整個需求與供應鏈管理的核心，是大腦機關。理順了計劃問題，供應鏈管理問題就解決了一大半。
    數據分析與邏輯推理，也就是一個動腦子的問題。不喜歡數據分析的人是很難做好供應鏈管理的，因為我們說信息流、物流、資金流，信息流是核心，而信息流就是數據。在大信息、大數據的時代，數據分析、提煉與挖掘就變得越來越重要。可以這么講，沒有數據分析的供應鏈管理那就是扯淡；有了數據分析，你就可以做邏輯推理，然后才可以做決定，否則那都是拍腦袋的“農民”做法。我是農民出身，但回到農村老家我發現，很多“先富起來”的農民也都在動腦筋了。我在偉創力做手機事業部的總監期間，手下管人無數，光計劃員就有七八十人，但對于很多關鍵數據，如客戶需求、庫存、ERP主數據等，我還在親自做一些分析，目的是發現問題、預防問題。做供應鏈管理，你可以不相信任何人，但你要相信數據。所以，我到我現在的客戶那里，先給他們12張表讓他們填寫，然后跟他們一起分析，三五天就能把整個供應鏈的問題翻個差不多，然后再去改流程。
    不要加班，不要太忙，靜下心來。很多人習慣于加班，這個習慣對于搞供應鏈管理的人來講是非常忌諱的。所謂“忙”，就是“心亡”，忙的結果就是玩兒完！忙就是瞎忙。供應鏈問題，如出貨問題、庫存問題、物料短缺問題等等，不是靠忙可以解決的，你需要靜下心來，按部就班地做，逐步改善，這樣才能少出事，不出事。我本來是個脾氣很急的人，搞供應鏈管理這些年下來，竟然也變得成熟了不少！當然，這可能跟我上了些歲數也有關系。
    一定要誠實。我們講了，供應鏈管理，不是多了，就是少了，多了就是呆滯庫存，少了就是物料短缺，生產停線，出不去貨，就這么點事。不要企圖掩蓋任何問題，因為你無法掩蓋，都是禿子頭上的虱子，很明顯的。大不了就是出不去貨，停產，不要慌，不要著急，關鍵是查找原因，堵（流程、操作）漏洞，以后減少乃至消除這些事情就完了。有問題不要緊，這不是問題，問題是你有沒有及時發現問題，然后去解決這些問題。
    具備了以上這些條件，你還要至少苦練十年功。沒有個十年八年的功夫，你是很難說出個一二三的。
    （作者系 《制造業庫存控制技巧》、 《CMO-首席物料官》著作者； 《制造業庫存控制技術與策略》課程創始人、首席講師， “TIM-全面庫存管理”首席咨詢師；中物聯專家委員）