一、 遵循三標準智取目標并購企業
在發展過程中，UPS必須要收購兼并一部分公司，以收購實現業務全球化，達到多元化、系統化經營，這是由小到大，達到一定規模的公司的必由之路。但是UPS在收購兼并的具體操作過程中對于入選收購兼并的對象一直嚴格遵循三個標準:
第一，是否具備一定的市場潛力；第二，是否有一定的經營毛利；第三，是否有一定的發展前途。從入選對象提供的各種報表、資料和調研數據中準確判定出這三條標準需要UPS工作人員除了必須具備相應的的素質和技術外，最重要的是全球性的經營戰略眼光。
1． 首先鎖定并購行業名單
由于很多物流企業苦心經營了多年，基本站穩了腳，所以只能智取。UPS圈定了幾個行業，高科技、電信、汽車、電子、醫藥保健品、銀制品，這些行業不僅生產車間遍布世界各地，而且衡量運輸時間的刻度經常精確到“小時”。凡是具備為這幾個行業提供物流服務，而且業務量另人滿意的，都被列入了UPS的收購名單，如果有維修和緊急遞送功能，更是排在收購名單的前列。
2． 并購根據區域網絡建設程度依次進行
由于UPS美國本土的網點比較齊全，自1999年起，在北美大陸和歐洲市場，UPS先在這兩個市場上進行并購。
1999年，UPS并購了20家與供應鏈相關的公司，包括7家物流、分銷公司、11家技術公司、1家銀行、1家航空公司。其中包括加拿大最大的藥品和化學制品物流企業Liringston以及法國最大的零部件物流公司Finon Sofecome。
2000年，利用增發新股的方式，收購了美國兩家小型第三方汽車貨運公司。
2001年，UPS進行了四場對其自身發展具有歷史意義的收購：
1月，4.5億美元收購納斯達克上市的以提供清關業務著稱，并且是全世界最大的空運、貨代公司之一的飛馳公司。飛馳的股票以“5∶1”的比例換成UPS的股票，飛馳公司本身徹底融入UPS物流部門。飛馳業務覆蓋的領域，恰好是UPS比較少涉及的70－500公斤級范圍，取下飛馳，UPS不但在美國本土及全球120個國家里增加了非常龐大的運送網絡，物流業務覆蓋的范圍將得到極大的完善。
4月，以投入近1億美元為代價，合并了瑞士物流公司，進而控制了中歐醫藥保健品市場。得到補充的服務能力包括定單和倉儲管理、運輸管理、售后服務和配件維修。
5月，并購了美國第一國際銀行，將其改造成UPS金融部門。由UPS金融公司推出包括開具信用證、兌付出口票據等國際性產品和服務業務。并作為中間商在沃爾瑪和東南亞數以萬計的中小出口商之間斡旋，UPS在兩周內把貨款先打給出口商，前提條件是攬下其出口清關、貨運等業務和得到一筆可觀的手續費，這樣，小型出口商們得到及時的現金流；而擁有銀行的UPS在美國和沃爾瑪一對一結算。UPS金融還為提供為期五年的循環信用額度，并確保該公司規避客戶賴賬的風險。
7月，收購在德國排名前五的Uinda公司，并接管了其在德國、東歐的配送網絡以及大批高科技零部件客戶。
拉美是UPS重點關注的又一個戰略高地。與北美和歐洲火藥味濃烈的戰場不同，世界重要的物流公司在拉美跑馬圈地的數量與質量都不成氣候。習慣于搶先占領制高點的UPS，在這里采用了全新的戰略方式—直接投資。
2002年4月，UPS一口氣在阿根廷、巴西、智利、哥斯達黎加、厄瓜多爾、墨西哥、波多黎各、委內瑞拉和美國的維京群島設置了11個物流中心，專門設在這些國家和地區的重要商業中心。UPS代表客戶接收來自世界各地的零部件，揀選包裝后，通過拉美地區的70多個倉庫，將成品送到最終用戶的手中。許多零部件是高科技設備修理和維護的關鍵部件，UPS承諾在1—4個小時內及時送到，一周7天、每天24小時，UPS的員工隨時恭候。
2002年6月，UPS收購了澳大利亞的一家零部件物流公司，后者在13個國家的50個城市開展物流服務，包括日本、韓國、新加坡、印度尼西亞、澳大利亞、菲律賓、印度、泰國、中國和新西蘭。這樣，UPS將配送網絡延伸到了亞洲。
一系列的收購，使UPS的物流能力大大提高，可以為任何客戶提供物流的全方位的解決方案甚至包括增值服務，UPS已經具備提供一體化供應鏈服務的實力。
二、重塑企業形象戰略
2003年3月，UPS公布其新“形象標志”，棕色將仍作為基本色被保留，只是去掉了盾牌標志上方的用絲帶捆扎的包裹圖案。這是公司自四十多年前采用著名的“盾牌”標志以來首次重新設計公司標志。UPS這項在全球耗資達上億美元的重大舉措自然有其深意：UPS的能力已顯著增強，公司的業務已實現全球化，并已進入全新的供應鏈服務領域。為了讓公眾進一步了解UPS的全球拓展能力，公司的貨運飛機及人們熟悉的棕色遞送車的設計圖案中還將增添“實現全球商業同步化”的詞句。新的廣告詞中也將增加“實現同步化商業”的主題。
如果說以上的舉動只是UPS在VI方面的重新塑造，那么企業在實際的市場運作中，也在努力改變客戶對自己的包裹運送商的慣有印象。
從2001年起，UPS開始做貨運代理業務，并且為世界上12家清關公司提供清關代理服務。由于UPS集團資金逐漸雄厚，當時已經超過55億美元，于是UPS幾乎在做貨運代理的同時，又開始做金融生意，UPS的最終目標是：把集團經營的一切服務項目通過聯合重組，形成一體化服務功能，再全部集中到客戶，為廣大客戶提供物流供應鏈服務，如清關、貨運到資金貸款等最可靠的“一步”式服務。
在確立了為廣大客戶提供物流供應鏈服務的目標之后，UPS先后為惠普提供全部的歐洲的外包物流業務、為康柏管理其北美零部件網絡（包括其零部件和成品的維修運輸），終于，在2003年5月，UPS從朗訊手中接過了長達5年的物流管理合同，同時接過的還有朗訊天上地下的所有空運、陸運、即收即發、倉儲業務及IT物流系統，覆蓋了歐洲、中東、非洲及亞太地區。從此，UPS進入到供應鏈管理真正意義上的高級領域了。
在2002年4月份出版的《美國承運人》雜志把年收入已經達到298億美元的美國UPS公司評為世界第二大物流集團，僅次于年收入在308億美元的德國郵政。從以上對UPS兩個戰略的具體實施的軌跡來看，支撐UPS成長為今天的“又大又強”的戰略決策并不是一個兩個的決策，而是連續出擊的組合拳，可以說，“組合拳戰略”是確立UPS江湖地位的最重要武器。
