1600多人規模的大會，成為聯想有史以來最為盛大的渠道大會。繼5月1日聯想提前完成對IBM全球PC的收購、正式成立包括聯想中國和聯想國際在內的新聯想集團之后，誕生僅18天的新聯想又乘勝追擊，在海南博鰲召開渠道大會。就是在這次大會上，一向很少跟人講渠道的劉軍，這位聯想集團高級副總裁兼聯想中國首席運營官，突然拋出了聯想渠道的一個全新概念——“集成分銷”。
    從2004年初進行戰略調整以來，聯想對再造渠道的思考與探索就一直沒有停止。從被傳得沸沸揚揚的直銷，到“混合營銷”，再到大聯想“青城山會議”之后的“整合分銷”，以及不時出自聯想高層之口的“短鏈經營”，這一次，“集成分銷”又將給聯想帶來什么？
    根據劉軍的表述，“集成分銷”的核心思想是：將聯想渠道伙伴看作一個整體，面向客戶作一體化的設計，清晰角色定位和分工，并呈現4個特點——“一體化設置、客戶指導、專業分工和協同作業”。聯想通過連鎖零售商、分銷商、加盟商等3種方式服務中小客戶，通過“客戶經理加服務商”和客戶代理商兩種方式服務大型客戶。
    按聯想負責銷售的副總裁陳紹鵬的解釋，聯想希望形成的效果是，聯想和合作伙伴就像站在一個企業的不同工位上，大家分工精細，信息充分順暢流動，協作非常默契。來了客戶，有人負責開門，有人負責引路，有人負責倒水繕“以前有人光負責開門不管其他，有人搶著一起去開門。”陳紹鵬說，“所以容易內斗，幾個伙伴爭一個客戶，打價格戰，爭得你死我活。”
    進入“珍籠棋局”
    這些年，聯想關于渠道管理的理念，特別是對于分銷商職能的定義，不斷地推陳出新，以致于讓人有目不暇接之感；而每一次渠道新理論的推出，顯然不是聯想樂于在玩一些渠道概念。實際上，每一次變化總是意味著一次渠道調整，而每一次調整，則是對渠道游戲規則的某種變革，也必然隱藏著渠道震蕩的危險。
    聯想依靠代理的電腦分銷模式開始于1994年。是年，年輕的楊元慶成為當時只是聯想集團一個事業部的電腦事業部的總經理，聯想廢除“直銷體系”建立“代理制”，依靠對這一體制的不斷優化和對PC市場幾次升級機會的極佳把握，逐漸取代曾經統治中國PC市場的國際品牌，不但打造了一個市場第一的電腦品牌，同時也成就了“中國企業教父”柳傳志，企業家楊元慶以及聯想在中國企業發展史上的標桿地位，可以說，是這一張遍布全國的銷售網帶來了聯想今天的一切榮耀。早在2002年，當媒體問及聯想的核心競爭力的時候，柳傳志認為是“基礎管理”，但是業界卻普遍認為，只有這個銷售網才是聯想的“身家性命”。
    盡管聯想屢屢因為“沒有技術”而被詬病，但良好的盈利能力和快速的發展步伐可以讓所有苛刻的評論者閉嘴，況且，“貿工技”的發展模式也不是沒有技，有了無可匹敵的銷售能力，無論發展技術，還是擴展服務，做什么都可以順風順水，氣勢之盛，一時無雙。
    但這一切美好的前景都隨著一個叫戴爾的公司進入而被打破。當戴爾悄悄做大、成為市場的主流品牌時，聯想還在決心以IBM為學習對象，向服務轉型，向互聯網轉型；然而，轉型不成功，聯想只好開始收縮業務，回歸PC，再回頭看戴爾，這家曾被聯想忘卻的公司卻已經攜全球PC王者的優勢和做到極致的直銷模式，和聯想形成了對決之勢。
    2004年，回歸PC核心業務的聯想，曾小心翼翼地在自己擅長的分銷之外試水直銷——開始大客戶營銷和電話直銷。在此之前，已經有康柏、IBM、惠普等比聯想大得多的PC廠商這樣做了。但他們最后還是難以對抗戴爾的直銷而黯然出局。這一次，聯想也沒有幸免。正如康柏曾經的遭遇，聯想此舉立刻引起渠道嘩動，被認為“要拋棄渠道”。結果是，直銷的好處沒有看到，分銷的壁壘開始松動，聯想被迫在2004年7月召開“青城山”會議，安撫渠道，初步提出“整合銷售”的概念——這應該是今天“集成分銷”的雛形。
    不做直銷就要眼看大客戶市場逐漸被侵蝕，做直銷就要面臨傳統的渠道優勢分崩離析業績滑坡，這個悖論，對康柏、IBM、惠普以及所有的以依靠分銷起家的電腦廠商來說，曾經都無法解決。這種格局對戰略研究者是個極佳的啟示：所謂優秀的戰略，并不是和競爭對手的對決，而是置對方陷入一個左右為難的困局。
    回歸PC的聯想，某種程度上是主動進入了這個“珍籠棋局”，除了因為向其他方向突圍同樣沒有把握之外，還因為看到了PC格局的一些新的變化，如3C融合、移動計算、客戶體驗、個性化需求等，希望這種變局能夠旋出一線生門，并依靠在高速成長的中國市場的主場之利，走出一片新的天地。
    格局既體現出危局，也體現出變局；渠道既是財富，也是包袱；成長既不能拖延，又要耐心等待；經銷商既需要安撫，也需要調整。繕正是這種種的矛盾和沖突，使得聯想拿出的“集成分銷”方案顯得復雜和纖細，因為這本來就是個平衡各方利益的折中和平衡方案，可說是 “用心良苦有誰懂”。
    集成分銷成為“勝負手”
    不可否認，“集成分銷”被聯想賦予了特殊的意義，認為是超越傳統的直銷與分銷的劃分而創造的一種更先進的業務模式，這個模式和“隨需應變”的柔性企業改造一起，成為聯想未來設計的主體構想。
    如果繼承原IBM PC業務的聯想國際部分，在未來很長一段時間內確實疲于應付原IBM的客戶的流失，并在國外成熟的市場上很難有更大的作為（這是非常可能發生的事情），那么，聯想中國的成功與否對于聯想的未來發展將具有更加重要的意義。事實上，劉軍在渠道大會上也提到，聯想中國承擔三大使命，第一，要保持中國業務利潤現金流收入的快速增長，保持在戰略市場的絕對領先地位；第二，探索有競爭力的業務模式；第三，因此發揮研發、制造、購并優勢，全力支持全球的業務。
    但在PC日益褪去高科技外衣成為大眾消費品的時代，真正能夠給聯想帶來效益的還是運營體系。聯想把戴爾作為首要競爭對手，固然因為戴爾是最大的電腦廠商，擴張性極強，對聯想的威脅最大；另一方面則是因為聯想和戴爾都是高科技行業里面的“下里巴人”，大家都沒有技術，半斤八兩，心理上不感覺低一等，而且因為有IBM的科技霞光籠罩著，可以不時把“技術牌”作為一個潛藏的后手。
    聯想中國倚仗的是一個密布全國的分銷網，戴爾倚仗的是高效的直銷體系，某種意義上，聯想和戴爾的競爭就是兩種銷售模式的競爭。戴爾一方面質疑中間商的作用，另一方面被傳悄悄成立渠道市場部，甚至把橄欖枝直接拋向跟隨聯想多年的合作伙伴。現在，聯想“潛心研究戴爾4年”之后，終于找到了這個叫作“集成分銷”的解決方案。
    那么就形成了這樣的邏輯：聯想的成功有賴于聯想中國的成功，而聯想中國的成功則要靠“集成分銷”模式的成功，“集成分銷”在聯想的發展布局上成了決定生死的勝負手。
    一個烏托邦？
    然而，“集成分銷”能否當此大任？“集成分銷”又會不會是一個烏托邦？
    海南渠道誓師大會堪稱豪華，履新單飛的新少帥激揚文字、意氣風發，對戴爾“粗俗”廣告的嘲笑獲得了同聲相應，但推杯換盞的溫情無法替代冷冰冰的利益，主動提出“真正把伙伴作為自己人”的聯想，難以換得一言九鼎時代的分銷商的誠惶誠恐，“大難來時各自飛”的夢魘隨時可能打破“天下一家親”的烏托邦。浮華背后，負有“托孤”重任的“集成分銷”還需要在實踐中經歷時間的洗禮。
    和分銷商信息共享，但如何建立分銷商的信任？據報道，代理商普遍對聯想要求填報詳細的客戶信息而擔憂，對庫存的共享也很排斥。畢竟，這是一個企業的內部機密，誰會愿意和供應商共享呢？表面上稱兄道弟，但畢竟各自起火吃飯，對分銷商來說，客戶就是他的資源，走了聯想還可以找惠普、找方正，甚至找戴爾，有客戶就可以“擁兵自重”，但給“杯酒釋兵權”還有人知道你是誰嗎？
    一體化設計，角色分工，“有人負責開門，有人負責引路，有人負責倒水繕”，陳紹鵬的比喻形象風趣，稍微琢磨則漏洞明顯，車水馬龍的時候可能這樣分工最有效率，但半天才來一個客戶，從門口過來卻排了一長溜服務員，麻煩不麻煩？本來1個人拿的薪水分開給3個人了，能留得住人嗎？就是對客戶來說，為一件事今天和這個打交道，明天和那個打交道，恐怕也不是什么愉快的體驗。
    IBM提出的隨需應變管理理念，塑造的是抓核心業務和流程、精干靈活的企業、和渠道一體化設計了，不知道拖著龐大身軀的大聯想怎么能夠保持靈活？一個螞蚱想怎么飛叫靈活，無數的螞蚱拴在一起各懷心事，互相牽制，恐怕移動半步都難。
    擁有了IBM藍色基因的聯想或許可以獲得一定程度的差異化價值，我們不妨稱之為“IBM溢價”，但PC產業本身是個開放體系，價值創造的驅動力主要不在制造環節上，以聯想宣稱的筆記本電腦的發展趨勢來說，寬屏、無線、安全這些因素即使成為主流，其他廠商也同樣可以輕易地獲得，能夠帶來的增值有限，不足以支撐戰略意義上的差異化。
    物流體系、銀行支付體系、信用體系的成熟和互聯網普及等都是有利于直銷的因素；即使產品向個性化發展，分銷也不占據上風，因為個性化將伴隨產品種類的極大擴張和快速更新，復雜的通路上很容易形成產品積壓和跌價，個性化時代還可能形成大量的“小概率商品”，即這種商品在全國或世界范圍的總量上有較大的需求，但是分布在區域市場上卻顯得很“稀疏”，延伸到各地的終端就無法銷售。
    可能擠壓聯想分銷體系的不只是戴爾的直銷，還有大型連鎖銷售以及網絡銷售等通路的崛起，大型家電連鎖已經逐漸壓跨了傳統家電產品的分銷通路，并正在逐步蠶食傳統的數碼產品市場，隨著互聯網的普及，網絡銷售的比例也會大幅攀升，這些都不是聯想依靠傳統的渠道采用“集成分銷”所能夠應付的。
    當然，上面所說的不利因素可能已經在聯想的考慮之列，或者說并不一定會帶來致命的威脅，但由于這些因素的存在，可能決定在平衡和妥協中產生的“集成分銷”的過渡性。
    渠道從聯想延伸出去的長矛變成了戴在手上的“金手銬”，但這個錯不在渠道，而在聯想自身，本質原因在于聯想已經失去了自身的獨特價值，一個沒有自身價值的主體還要獲取收益，就只能利用高明的“權謀”之道，變成從環境中分利的“吸血者”，也因為有“權謀”的底色，聯想的“家文化”就自然包含了虛偽性，這種溫情脈脈的面紗隨著2004年的裁員在聯想內部被揭除而露出猙獰的真面目，但在聯想的文化中卻仍然發揮著支配作用，也所以才表現出在渠道變革中的虛飾、激昂和矯情。
    正因為是聯想需要渠道，而不是渠道需要聯想，才導致聯想變革的艱難。 長期的“狐假虎威”造就了高高在上的聯想，在上不著天（技術）、下不著地（客戶）的半空中自我陶醉。要獲得新生，必須經歷一個痛苦的蛻變過程，真正形成一個開放、尊重、理性、互利、具有自身價值的企業，“人類失去聯想，世界將會怎樣”時候的聯想充滿了“舍我其誰”的豪邁，為什么今天反而委屈自己以求得渠道的成全？這種反差才是聯想應該認真反思的。