“這是我做總裁十多年以來最困難的階段。”在3月16日接受《中國企業家》獨家專訪時，李東生坦然承認。
    這還是我們熟悉的那個“扎硬營、打死仗”、霸氣十足的TCL嗎？這個國內機會主義時代的王者在全球化的戰場上竟然只能勉力支撐。過去20多年，從電話、彩電到手機，TCL一路高速成長，順風順水。剛一躍上國際化的大舞臺，好運氣就遠離他們而去。
    這還是我們熟悉的那個意氣風發、雄心萬丈的李東生嗎？在去年壓力最大的時候，他的體重足足掉了7公斤，甚至整夜輾轉無法入睡。
    直到今天，李東生依然堅信他最初的判斷：在消費電子產業，只有全球經營的企業未來才能成功。事實上，在TCL集團2005年518億人民幣的營收中，海外銷售占TCL總銷售收入超過51%，這在TCL的發展歷史上是第一次。
    但TCL的國際化破題是否操之過急？李東生承認，自己和整個TCL管理團隊團隊犯下不少錯誤。被非商業的激情所影響，“同時做兩個項目，存在著決策沖突”。除此之外，資金準備不足，低估了并購的難度，國際化人才儲備不夠，國內市場失守，整合推進速度過慢。最根本的是，從一開始他們就盲目樂觀和急功近利。
    某種意義上，國際化像一面鏡子，像一桿標尺。把中國頂尖企業跟全球玩家的差距一一放大、凸現出來。“有些事情你事先做出一個準確判斷是很難的，你一定要跳到這個里面去做了之后才會發現。”李東生如是說。
    一個近乎愚蠢的假設，如果TCL不主動進行國際化，那么它的日子會不會更加好過？答案很可能是，今天的TCL或許就是另一個陷在反傾銷泥潭中的長虹、創維或者康佳，再加上一個虧損的波導。
    現在斷言TCL的兩起國際化并購成敗或許還為時過早。曾為其收購湯姆遜提供咨詢服務的波士頓咨詢公司(BCG)高級經理米嘉(Holger Michaelis)說：“通常需要用2-3年的時間來看一場交易是否成功，因為很多整合這時才完成。投資回報率的變化即并購是否為投資者創造價值是個很好的指標。”
    在TCL內部，2005年被稱為“最危險的一年”，而2006年則是“最關鍵的一年”。等待著這個全球化新玩家的命運只有三種可能：要么因為慌亂失控而崩盤，要么以鴕鳥姿態慢性自殺，要么在持續的變革創新中完成涅。
    上篇：教訓
    去年精神壓力最大的時候，人幾乎失控，發脾氣，見下屬、客戶都耷拉著臉，我走不出來，公司也走不出來，內部人心惶惶，對決策幾乎失去了信心。
    曾國藩在自己的日記里面，對自我剖析、自我批判講的非常徹底，他給你的感覺他就是一個常人，不是一個超人。他也有很多缺點和毛病，但是他自己有不斷的自省和學習能力，這一點給我的啟發很大，我覺得人能夠不斷地學習才能夠不斷地提高。
    ——李東生
    錯在哪兒？
    1991年，李東生第一次代表TCL去美國拉斯維加斯參加國際電子展。當看到SONY、飛利浦、THOMSON、松下等品牌的巨大展臺和廣告，“有點發懵”，心想這些企業高不可攀，我們何時才能超過它們呀？
    2004年8月，當五星紅旗在湯姆遜歐洲總部升起，全球最大的彩電企業TTE(TCL-THOMSON合資公司)終于成立的時候，李東生不禁落淚，他后來回憶說：“那種內心的沖動，那種民族自豪感不可避免。”
    那一年，他一口氣完成了兩起大并購，并定下了18個月扭虧的目標。TCL幾乎在一夜之間成為全球彩電業霸主，全球手機業第七強。李東生成為《財富》雜志的年度亞洲商人，成為CCTV的年度經濟人物。
    2006年3月末，三亞亞龍灣。李東生告訴《中國企業家》：“實際運營的結果和我們預期差很多。現在來看這種差距是必然的，我們對國際化的長期性、艱難性認識不夠充分，我們的心態比較浮躁。”
    很多年來，李東生的另一面常常被人忽視。在媒體或者公眾面前，他親和大方，謙恭有理，但在企業內部，他其實強悍激進，有時甚至不無急躁。他的核心邏輯是“大不一定強，但不大一定不強”。這成為其重大決策的出發點。
    和湯姆遜僅僅用了4個月的時間，和阿爾卡特談判的時間甚至更短。盡管當時的湯姆遜彩電業務一年虧損1.3億歐元，阿爾卡特的手機業務一年虧損8000萬歐元。而整個TCL集團2003年一年的凈利潤也不過四億多人民幣。一個著名投行的亞太區并購主管談及對這兩起并購案的看法時曾直言：“TCL做收購湯姆遜的決策時間已經太快了，而他們做阿爾卡特的時間就更倉促。”
    整個TCL從上到下都被一種“大躍進”的氛圍所激動。“管理團隊包括歐洲、美國、中國的經理綜合承諾的KPI指標要比實際的結果高很多，如果這個指標去年達到了，整合就算成功了。”據說他手下經理們反復精算的結果是12個月扭虧，而李東生為了保險起見，還增加了6個月作為緩沖。
    但顯然，事與愿違。2005年3月，李東生在香港會見基金經理時還表示，TTE已漸見協同效應，首5個月營運情況良好，歐美業務虧損減少，料可如期在年底達到收支平衡。當時，僅僅通過對墨西哥工廠的調整，就減虧了2000萬美元。
    但接下來的工作相當棘手。收購時，由于TTE沒有獲得湯姆遜的電視銷售渠道，這在新公司拓展市場過程中帶來了諸多不便。在歐美市場TTE產品的“on shelf ratio(上柜率)”一直有問題。春節過后，TCL與湯姆遜就此重開談判，直到2005年7月，TTE才真正全面接管原湯姆遜在歐洲、北美地區的全部銷售網絡。
    “如果一開始我們很堅持，開頭一定要這樣做，我相信也有很大的可能能夠把這個全談下來，實際上這對雙方來說都是損失。”李東生說。
    沒想到的還有人的問題。“裁人裁不動，招人招不到”。彩電業在歐美屬于夕陽行業，年輕人不愿意進來。在歐洲，一個經理人動輒十幾萬歐元年薪，五十來歲的人一裁就是9年的年薪一次付清，根本裁不起。TCL自己的經理人連英語都沒練好就必須沖上國際化的前線。
    T&A(TCL-阿爾卡特合資公司)的故事則是一個關于“失控”的故事。2004年1月，阿爾卡特找到了李東生，詢問可有合作興趣。李東生的直覺告訴他，這是一個機會。拿到對方在2G/2.5G方面的技術專利，以及一年銷售700萬臺的海外市場對于即將分拆上市的TCL移動絕對是一個好賣點。糾纏于湯姆遜事務的李隨即將此事交由萬明堅的團隊評估，雖然對方給出了較為苛刻的時間表，但李認為這并非問題：“當時沒有一定要買的壓力”。
    當時TCL正處于對合資交易信心較高的階段。李東生承認，當時他認為，對和湯姆遜類似的交易結構，TCL做起來還是有把握的。比起TCL的前一筆交易——從湯姆遜處接手全球的四個工廠、四個研發中心，20多億美元的業務、17個法人實體——僅有幾百名雇員、沒有工廠的阿爾卡特從規模和復雜程度上都要小得多。在這樣的樂觀情緒之下，雖然萬明堅也請了咨詢公司協助，卻沒有像TCL對湯姆遜那樣事無巨細地對每一塊進行盡職調查，僅做了一個大的戰略規劃。
    “同時上兩個項目，回頭看來有點操之過急，如果是一個項目的話壓力就會小一些，不僅僅是經營虧損的問題，還有管理的問題確實是超出了中國企業的能力”，李東生坦言。
    而“游擊隊”打法的TCL移動也根本沒有表現出足夠強的整合能力。為了搞一個雙方的合并儀式，TCL移動就從惠州派了30多個人做了整整一個月。這讓一位前阿爾卡特中國的市場經理感到無法理解。而TCL移動派往合資公司的30多人大都是以前數碼部的，曾運作過TCL的高端品牌“蒙寶歐”手機，但并不成功。
    斯坦福大學博士畢業的郭愛平作為TCL移動在T&A合資公司的二號人物，被派往法國任首席運營官。他的工作原本是推動兩個“親兄弟”共享采購、制造和銷售平臺，但很快他發現“實際上運作起來困難比較多。有一些方面親兄弟還不如不是兄弟。”整合七個月后，阿爾卡特的大部分產品還是外包生產的，而TCL自己的工廠卻產能過剩。TCL品牌的手機也根本沒有在阿爾卡特的海外渠道上出現。360名阿爾卡特的員工跟30多名TCL移動的員工之間沒有形成基本的默契。
    甚至，阿爾卡特方面的運營幾乎保持原狀——這正是李東生言之痛心的“失控”：“從2004年9月份運作到調整前，我們在歐洲不單沒有減少人，還增加了幾個人，這是很不可思議的。”7個月后，合資公司虧損6.6億人民幣，雙方共同投入其中的9000萬歐元已經消耗大半。“我們太樂觀了，省了幾百萬歐元的咨詢費，但經營中出現的問題卻沒有預料到，結果一個季度虧損就超過了省下來的一點費用。”這迫使李東生不得不跟阿爾卡特重開談判，討論如何拯救T&A。
    更糟糕的是，國內后方失火。隨著國產手機的全線潰敗，2002年貢獻利潤12億人民幣，2003年8億人民幣，甚至在2004年上半年還貢獻了3億多的TCL移動突然間就成了集團最大的包袱。“2005年整個移動產業的虧損是19億多，這是一個驚人的數字，我們自己看了都膽戰心驚。”李東生說，“虧損就意味著現金流也會損失掉，資本也損失掉。”
    這個時候，李東生才發現錢不夠用了，盡管在集團上市和TCL通訊上市的過程中，集團拿回了近30億人民幣的資金。
    而面臨“股改”的國內資本市場自去年下半年起就基本處于凍結狀態，“連很簡單的增發都做不了”，在最需要的時候“彈藥供給”卻跟不上，李東生后悔之前沒有早做安排。
    破繭
    歐美整合不力，國內市場流血，將帥失和，李東生在去年7、8月份時，進入到“人生最黑暗的隧道”。
    如同150年前靖港大敗之后幾欲輕生的曾國藩。李東生在壓力最緊張的時候，體重一下子減掉了7公斤，身體狀態很差，徹夜難以安眠。他的脾氣變得暴躁。他的情緒直接影響到了他身邊的人，讓整個公司上下都惴惴不安。
    “集團上市第二年就出現業績倒退。對于這樣的結果我自己都很難接受。因為，去年第一、第二季度的虧損是預料之中的，盡管虧損的額度比我們預料還大一些。原來我們的思路是想下半年開始賺錢，但是第三季度還不賺錢，這讓我自己覺得壓力非常大。”李東生的責任心讓他在很長的時間里處于痛苦而不能自拔的境地。
    接受《中國企業家》專訪時，李東生細數起在那段冥晦歲月里賦予給他能量和溫暖的一點點光亮。
    東芝副社長佐藤芳明在跟李東生談完合作后，回國后專門給他寫了一封信，勸勉他“不要被一時一勢的得失所累，一定要看長線。”
    他去商務部匯報工作。薄熙來部長專門為此召開司局長會議，討論如何幫助TCL走出去，令他倍感鼓舞。
    他也接到了員工直言不諱的批評郵件，反映所謂的“新TCL企業文化：“領導貴族化、員工民工化、管理權術化、用人幫派化、老大神仙化、下面諸侯化、加班義務化、前途愿景化”。
    這期間，李東生看了不少書，《三星的浴火重生之路》、《宏的世紀變革》，最重要的是重溫毛澤東的《論持久戰》。他甚至隱約覺得：“曾國藩當年面臨處理的好多問題和我們今天在企業經營碰到的問題有許多相似的地方，所以我也能在他這一塊吸取一些幫助。”
    這樣的狀態持續了近半年。李東生終于想通了一件事情，18個月或者24個月都只是個數字的概念。“我現在49歲，到59歲能用十年做成一個國際化大公司也不丟臉了。”
    2005年11月12日，TCL集團再次召開戰略研討務虛會。李東生在他的講話中，重新明確了TCL的愿景：成為世界領先品牌的消費電子供應商，創建具有全球競爭力的企業。集團發展“必須由機會驅動向戰略牽引轉移，由注重經營規模堅定地轉移到注重經營質量上來”。李東生對《中國企業家》稱：“這個時候我終于出關了”。
    12月，TCL以17億人民幣出售國際電工業務，這筆成功交易帶來的收益基本上可以彌補集團去年的經營性虧損。“這種主動的戰略收縮，表明TCL領導層面對國際化的挑戰，正在重新界定自己的使命和愿景。”中國人民大學商學院教授黃衛偉指出。
    中篇：到全世界去扭虧
    李東生認為，TCL有機會在20O6年走出谷底，進入上行通道。但在很長時間內，如果根本問題得不到改善的話，其國際業務仍將處于勉強打平或者微利的階段
    平板時代
    德國，漢堡。為西門子工作的Maggie Wang小姐走進當地最大的電器連鎖店Saturn。在這里有一整層都在出售電視機。每家大的消費電子廠商都有一塊展臺，從普通CRT彩電到高清晰彩電、液晶電視都有。一下電梯迎面而來的就是飛利浦和松下，Thomson品牌的展臺躲在最里面的角落里，除了提供一些今年的產品目錄，沒有任何其它促銷方式。售貨員告訴她這個品牌的銷售情況一般。在這里沒有任何中國國產品牌出售，也沒有任何地方顯示Thomson和TCL間的聯系。
    美國，西雅圖。會計師Peter Xue先生穿梭在全美最著名的電器賣場Bestbuy中。他的身邊到處都是三星、索尼、LG、夏普等品牌的產品。但很遺憾，他沒有找到nipper——這是擁有85年歷史的RCA公司著名的標志：一只在留音機旁傾聽的小狗。RCA品牌如今也在TTE旗下，售貨員建議他不妨去附近的沃爾瑪看看。TTE北美業務中心現在是沃爾瑪的“最佳供應商”，而后者服務的主流人群是年薪3萬美元以下的顧客。
    或許這就是號稱彩電業霸主的TTE在國際主流市場上地位的一個縮影。在其2006年2300萬臺的出貨量規劃中，真正銷往歐美市場的不過600萬臺，而在國內市場的目標銷量是930萬臺，OEM及新興市場770萬臺。李東生稱，“TTE在北美彩電市場的份額是11%，歐洲市場是8%，與2004年基本持平”。
    前湯姆遜高管出身的TTE總裁Al Arras曾經表示，過去湯姆遜電視機業務出現虧損，是因為缺乏投資和于不同市場維持兩個品牌實有難度。但到今天，這些問題并未得到根本解決。
    TTE北美業務中心的運營支持經理Mike Droese稱：“除了少數專業雜志記者對TTE略知一二，北美的大部分媒體對于TTE和TCL都很不了解，甚至普遍認為RCA是湯姆遜公司旗下的品牌。”
    想知道歐洲這個市場有多復雜，TTE的歐洲業務中心市場與傳播總經理Marie-Pierre Jouan可以告訴你，僅僅印刷一套新產品的宣傳手冊，她就要采用16種語言的版本。
    TTE董事、前首席運營官韓國人趙淇松，集團高級副總裁、前TTE首席執行官趙忠堯，集團副總裁、現TTE首席運營官史萬文都先后被派往歐洲一線督戰，麥肯錫咨詢公司的顧問小組也為此出謀劃策，但所謂的“ACE(加速歐洲貢獻)計劃”仍然進展有限。2002年TCL花費820萬歐元收購的德國破產彩電廠家施奈德(Schneider)已處置完畢，將其德國工廠搬到波蘭。目前，TTE在歐洲以Thomson品牌為主打，旗下施耐德等二線品牌也不再出現。
    2006年2月20日，野村證券將TCL多媒體的評級下調為“減持”。理由是TCL多媒體再發盈利警告，稱2005年第4季持續虧損。之前管理層曾預期第4季有盈利。野村表示，第4季業績差，主要因湯姆遜于歐洲及北美電視機業恢復較慢，以及內地銷售放緩，毛利受壓。
    顯然，TTE的整合并未能實現2005年初制訂的目標，即北美業務年內要減虧5500萬美元，歐洲減虧3000多萬美元，實現正向現金流。實際情況又是如何呢？“北美這塊上半年的情況基本上達到了預算的要求。下半年和預算有一點差距，但是差距不是很大。歐洲從去年一月份到現在整個進展偏離我們的預算目標都比較大。”這讓李東生至今仍感頭痛。
    更致命的隱患其實早在并購交易之前就已埋下。習慣于以一個技術跟隨者和低成本制造者自居的TCL并未領會其并購顧問的忠告。波士頓咨詢公司(BCG)高級經理米嘉說：“市場的改變會影響到一個交易的成功。所以并購之前，公司必須要有一個明確的戰略意圖，會分析市場的走勢和消費需求的變化，他們不必去并購一家老的公司，一家技術過時的公司。”
    并購湯姆遜(Thomson)，的確提前圓了TCL成為全球彩電霸主的夢，但它卻根本沒有想到平板電視就在這一兩年內取代CRT彩電成為新主流。
    根據調研公司DisplaySearch的信息，2005年第四季度平板電視機的收入占電視機行業總收入的比例從上年的36%上升至58%。從臺數上看，平板電視機的銷量占整個行業的比例從上年的8%上升至19%。一旦平板電視的價格從目前的4倍于普通CRT電視下降到只有2倍，“雪崩效應”即會發生。
    但湯姆遜之前的技術儲備主要在背投電視方面，在平板技術方面能給TCL的幫助相當有限。事實上，只到去年5月以后，TTE的液晶電視產品才開始大規模投放市場。當歐美家庭紛紛選擇平板電視作為圣誕節禮物時，一心想發起冬季攻勢的TTE卻苦于沒有成本足夠低的上游液晶面板供應。
    而它的主要對手，無論是三星、LG還是索尼、飛利浦、夏普等，都采取的是垂直綜合型模式，擁有自己的或合資的面板生產線。關鍵的是，平板電視的游戲規則是根據IT產業而不是消費電子產業的規律來定的。這意味著依賴外部采購的TTE現有的資金周轉周期需要提高1倍以上才具有競爭力。否則，液晶面板高度波動的“海鮮價”將成為TTE所不能承受之重。
    再留戀CRT彩電霸主的地位，對于TTE沒有任何益處。由于品牌知名度和高端產品不足，根據DisplaySearch的數據，在全球電視廠商的銷售收入排名中，TTE甚至都沒有進入前五名。毫無疑問，整個TTE的前景，最重要的一點也在于平板業務。美林分析師Lu Min表示，長遠而言，相信傳統電視制造商的地位會下降。
    TTE去年一年的平板電視產量只有90萬臺，勉強擠入全球前十。今年，李東生表示要做到180萬臺。而TTE首席運營官史萬文的目標是在2006年，躋身全球液晶電視第一陣營行列，液晶電視銷售額要占電視總銷售額的一半以上。
    但解決占平板電視成本70%的液晶面板來源問題，仍是李東生考慮最多的事。與LG-飛利浦結成戰略伙伴關系，使TTE躋身這家全球頭號面板生產商的最重要客戶之一。另一方面，TCL聯合創維、長虹、康佳等四家企業計劃在深圳啟動“聚龍”項目，共投資12億美元建設一條第六代液晶面板生產線。
    今年5月，作為世界杯營銷的重要部分，足球明星小羅納爾迪尼奧將以千萬身價代言TTE的最新系列平面電視B68的廣告。據稱，這將是TTE在歐洲全面反攻的開始。
    翻盤
    在萬明堅去職后，李東生找到了一度出任TCL移動副總經理兼總工程師、后離開創業的劉飛。劉用兩個月時間做出了一份詳細報告，建議雙方股東提供額外的支持整改T&A。
    最終雙方談判的結果是，TCL阿爾卡特成為TCL通訊(TCL移動在香港的上市公司，簡稱TCT)的全資附屬子公司。而阿爾卡特只得到了TCL通訊的4.8%的股份。此外，法方還將再度注資2000萬歐元現金并承諾安排重組后剩余的員工，而TCL則同意發行2000萬可轉債，并解除了阿爾卡特此前對合資公司交叉知識產權的保護，但其原本獲得的2G和2.5G的知識產權并未失去。TCL將擔起該公司的整個運營責任。
    360名阿爾卡特員工中只有100多人選擇留在了TCT。據前阿爾卡特中方員工稱，由于法國總部員工舉行了示威游行，導致阿爾卡特不得不承諾安排重組后剩余的員工。這也意味著TCL不必像收購西門子手機的明基一樣，背上沉重的人工成本負擔。
    而TCT在接手阿爾卡特的海外業務后，基本保持穩定。這讓TCL在手機業務上有了翻盤的機會。根據全球著名消費電子調查公司GFK的數據顯示，在歐洲市場，阿爾卡特品牌手機的占有率在5%-6%之間。郭愛平也透露其產品“在拉美市場排名靠前”。2005年，TCT手機的年出貨依然達到1100萬臺，其中海外和國內比重為4：1。
    去年12月，阿爾卡特品牌業務第一次扭虧為盈。但最大的挑戰仍然來自國內業務。TCT2006年的目標是國內200萬臺，海外1000萬臺，實現全面復蘇和盈利2億的戰略目標。
    李東生承認，國內手機業務可能要下半年才能復蘇。易觀咨詢的數據顯示，TCL品牌從2003年國產手機第一國內第三，到現在已經退至第10名邊緣。而來自TCT內部的消息，公司正在對國內渠道再做變革。在這次的調整中，原300-400人規模的分公司基本上被改為辦事處，每個辦事處僅保留四五名員工，地級市的辦事處則被直接撤銷，改為業務片區。省包將是未來TCL手機的主要銷售模式。而基于自主方案開發的攝像手機將是TCL新產品的重點。
    全球消費電子調查公司GFK的資深分析師龐軍認為：“TCL不是沒有機會翻盤。現在最重要的是心態問題。只要把心態把握好不會沒有機會。市場是充滿活力的。”目前，TCT正按計劃分兩次增發新股集資8億港幣，除了彌補資本實力外，超過2億將投入在3G研發方面。
    但留給TCT的時間不會太久，龐軍相信從2006年開始到3G走向正規可能是“最后的機會。”
    下篇：剩者為王
    我們提出“剩者為王”的觀念，就是要在競爭中，使我們主要產業能夠存活下來，保持好的競爭狀態，這樣未來才有機會。在戰略相持、低潮時期，防止自身資源損耗，保持能量是我們熬過冬天的必要措施和手段。
    這是一個全球化的企業，是需要一步一個腳印來做，不能急功近利，應該從更長遠的發展戰略來考慮公司的計劃，要更加著眼于建立公司長遠的競爭力。
    ——李東生
    減法
    2005年8月3日，國際化棋至中盤，李東生召開集團經管層擴大會議。70多位高管在一起討論如何扭轉當前的巨虧局面。李東生做了題為《承擔責任，迎接挑戰，實現TCL的再次飛躍》的講話，中心意思是：國際化將是一場持久戰，需要經歷“扭虧、相持和成長”三個階段。并第一次提出要“在發展的低谷時期，在策略上要從簡單的機會牽引型轉向清晰的戰略牽引型，并在此過程中合理配置好資源。”
    接著，整個TCL開始主動“瘦身”。總部由原來的12個職能部門調整到3室6中心，減員近30%，同時，由于當年業績達不到目標，高管帶頭降薪，承擔責任，與企業共渡難關。同時按工資性費用∶日常管理費不超過1∶1的原則額定總部日常管理費用。
    原來橫在總部與子公司之間的事業本部這個層級被砍掉。TCT(2618.HK)從一個殼公司，變成實體運作，對惠州移動和T&A承擔管理責任。TTE在管理平臺上和TCL多媒體(1070.HK)進行股權整合將TTE做實，TTE承擔起全球彩電業務的經營管理責任。
    9月，還在香港出差的TCL集團財務中心總經理袁冰接到指令，可以就集團的非核心業務與外界探討合作。36歲的他是TCL集團資本運營小組的核心成員之一，深度介入過集團整體上市、并購湯姆遜以及引進飛利浦作戰略投資者等關鍵談判。他的直接領導是集團高級副總裁嚴勇。
    很快，袁冰輾轉與法國羅格朗(Legrand SA)集團接觸上，對方對TCL國際電工和智能樓宇業務相當感興趣。國際電工業務自1993年開始，在TCL旗下發展已相當成熟，凈資產1億多，年銷售收入5億人民幣，每年貢獻利潤5000萬元，年增長率20%左右，在國內高端市場上占據40%的份額。羅格朗亦實力不俗，是全球電氣第一品牌，在開關面板方面占有全世界18%的份額，擁有5000多項專利。
    袁冰提出了兩種重組的方案：
    第一種，出讓部分股權和對方合作，繼續搞這一塊業務，同時可以回收一部分資金。
    第二種，整體出售，如果對方出的條件高，在目前的情況下全部出售會更加有利。
    10月初，袁冰約請他們的CEO過來跟李東生談。雙方談及對業務的整體看法，對公司的估值，是出售還是怎么樣，也談到關于品牌的未來，到底是用TCL品牌還是用他們品牌。
    在確定誠意后，袁冰開始邀請對方代表來TCL考察。李東生亦在視察歐洲業務的時候，順道拜訪羅格朗的總部。正式談判開始后，焦點集中在三個方面：一個是估值的問題；一個是如何讓這個業務能夠在出售之后得到繼續的發展；一個是保護國際電工品牌的問題。
    12月10日，TCL集團發布公告稱，已經與羅格朗簽訂《股權轉讓協議》，后者將分別出資14.57億元和2.34億元，收購TCL國際電工(惠州)有限公司(下稱“TCL國際電工”)和TCL樓宇科技(惠州)有限公司(下稱“TCL智能樓宇”)100%的股權。轉讓將于12月30日完成。
    此外，股權轉讓完成之后的TCL國際電工和TCL智能樓宇，將繼續使用TCL品牌，管理層及員工會保持穩定，不涉及裁員和減薪。公司原來的經營模式不會改變，同時，TCL集團結構“也沒有做出改變的計劃”。
    整個談判中，主要是袁冰和另一位女同事一起操作，沒有請任何并購顧問。袁冰從此前的并購談判中學到不少技巧，“比如說計算品牌使用費。畢竟過去是當買家，現在是做賣家。”
    結果是TCL品牌授權羅格朗使用8年。使用費是國際電工和智能樓宇當年銷售收入的2%，然后前四年要遞增，每年要遞增25%，后四年則比較當年實際的TCL品牌銷售收入與2004年的銷售收入，以較低者為依據付費。
    “從未來發展來看，電工跟我們主要的產業。沒有必然的支撐與聯系。1億多的凈資產賣了16億9，市盈率30多倍。IPO也沒有這樣好的條件，變現對我們幫助很大，我們會拿到一大筆現金，大大改善資產負債、損益的情況以及現金流。”李東生笑言。
    “我去做路演，投資者對這個項目基本沒有負面意見。大家認為，有進有退、有張有縮，這是企業管理觀念的提升，在必要的時候應該有所收縮，這是企業成熟的條件，最關鍵的是整個交易。這樣的條件沒有理由不去做。”李東生說。
    2005年11月12日，李東生在總裁辦公會戰略務虛會議上再次明確指出，要“退出缺乏競爭力和前途不明朗的產業”，堅決清理“持續性經營虧損且得不到有效改善的企業”，對與“集團戰略相關度不大，經營情況尚好的，可以在理想的價格點上實現戰略重組。”
    “今年我們還會重組。企業的數量還會有所減少。”李東生告訴《中國企業家》。
    系統戰
    37歲的王康平是TCL最年輕的集團副總裁之一。在2002年進入TCL之前，他曾是科龍電器的高管之一，被上個世紀90年代廣東最出色的企業家科龍前任董事長潘寧所一手提拔。在他眼中，潘寧和李東生是兩種類型的領導人。
    “潘寧是一個埋頭做事的領導者，他把企業的架構搭建得井井有條，管理非常規范。但他的局限在其走之前三、四年就已經體現無遺，他不能抬頭看前方；而李東生是一個具有未來意義的領導人，他在十年前就考慮起股權激勵機制的問題，在六年前，就決心把TCL變成具有國際競爭力的全球運作的世界級企業。”
    現在，李東生思考的是TCL如何才能理性地把這場持久戰打贏。
    TCL公司在海外兼并之前，所有的海外資源都會向EM(新興市場)業務傾斜。但眼下，整個TCL集團的資源重點轉向歐美市場扭虧和手機業務復蘇。過去幾年成績驕人的新興市場業務不得不“勒緊腰帶過日子”。TCL集團副總裁易春雨主導的EM(新興市場)業務一直跑在整個集團的前面，銷售額增長速度從來沒有低過80%。在2004年底，他給這塊業務訂的來年指標是保持30%的謹慎高增長。但很快，總裁李東生和TTE的前任CEO趙忠堯找他談話，告訴他，集團人力資源工程師、研發團隊、產能、采購、資金等等，很大一部分都將支持歐美，有可能的話，還需要從EM業務這邊抽調人員，去支持歐美。于是，易春雨只能把EM業務2006年的主題定為：““加速管理提升，構建穩健的跨國經營體系”。為了集團大局，他不得不犧牲一些眼前利益。
    對TCL來說，更重要的一點在于，TCL能否把國際和國內市場做成動態的平衡。國際市場也許要十年甚至更長時間才能取得成功。那么，TCL就必須在國際上經受的磨難立即轉化為能力，把國內業務做到足夠強大。但李東生在去年8月的內部會議上卻直言不諱地批評，“TCL國內業務整體競爭力與預期有相當的差距。目前我們許多產業的國內業務的表現是差強人意的，甚至在銷售收入和貢獻最大的多媒體國內業務，整體競爭力提升不快，有些甚至低于競爭對手平均提升水準。”
    根據全球著名消費電子調查公司GFK從去年1月到今年1月累計13個月的100城市調查數據顯示，TCL在國內CRT電視市場的份額為13%，排名前四。而液晶電視方面的份額為8%，排名前五。相比聯想在國內PC市場上近30%的占有率，年貢獻利潤10多億港幣，TCL多媒體業務的年贏利不過5億左右，手機業務更是虧損嚴重。
    TTE是國際化的公司，“整合、協同效應是雙向的，而實際上協同效應在中國區體現很少，致使中國業務沒有借助國際化快速提升競爭力和品牌地位，正向協同效應沒有得到充分體現，TTE的整合效果大打折扣。”李東生坦承。
    TTE第一階段的整合主要是在供應鏈成本上，后一階段的整合效果主要體現于技術、設計、品質管理上。事實上，TTE今年上半年最重要的產品“炫舞”B68系列平板電視就是集合了法國頂尖設計團隊的力量。
    TCL必須明白，國際化的公司肯定不是成本最低的公司，創新才是全球化企業的生命。它必須學會為未來投資。目前，TCL的研發投資達24億人民幣，約為集團銷售額的4%，而三星的比例是其銷售收入的8%。
    另一方面，隨著飛利浦成為TCL集團的第二大股東，東芝、湯姆遜、松下等企業與其結成戰略伙伴關系，TCL可以更主動參與到國際消費電子產業鏈間的結盟、合作中去。
    當然，TCL的未來不僅取決于對市場和技術的準確把握，更依賴于國際化管理體系、團隊和文化的建立。
    但這條道路TCL才剛剛開始。僅以企業最基礎的ERP信息系統為例，TCL移動和TCL電腦采用的是ORACLE系統，TCL彩電使用的是開思ERP，而阿爾卡特用的是SAP，湯姆遜在北美和歐洲又各是一套版本。TCT高級副總裁郭愛平坦承，“兩邊使用起來是一個很難的問題”。TTE現在正在委托SAP來做全球新的ERP系統，這一系統會把原來TTE在國內的業務系統和原來海外湯姆遜的業務系統整合到一起，形成一個真正能夠有效支持全球運營的平臺。
    顯然，TCL目前還沒有資格成為所謂的世界領先品牌的消費電子產品和服務提供商。因為迄今為止，TCL還沒有一個統一的品牌策略。數一數TCL旗下究竟有多少個品牌？TCL、THOMSON、阿爾卡特、RCA、樂華，施奈德……再看看TCL集團的外部網站，超過30個。
    即使在國內， TCL最新的品牌價值評估為336億元，和海爾702億元、聯想470億元人民幣相比還有相當大的差距。TCL集團助理總裁、品牌管理中心總經理趙志成稱：“品牌戰略是集團戰略的延伸。品牌戰略還需要三年左右時間來完善。”
    但李東生已經為他的持久戰未雨綢繆。國際化從培養人開始。集團高級副總裁趙忠堯和5個優秀的中層經理被送去美國麻省理工學院脫產學習。100名年輕干部被派往美國。“集團以后每年會選出干部去海外學習，也會選一部分干部到海外去工作，這會是一個長期過程。”李東生強調說。