隨著四大快遞中的聯邦快遞完成收購大田快遞、TNT完成收購華宇物流，國內物流業正掀起一輪整合并購的風潮。在近日上海證券報舉辦的2006影響中國上市公司評選頒獎暨2007全球化與上市公司發展高峰論壇上，聯邦快遞中國區總裁陳嘉良接受上海證券報專訪時表示，物流企業并購時要考慮四項因素：互補性、文化一致性、談判細節和合并執行力度。 
　　記者：有人說未來3至5年是中國物流業整合的時期，對此您怎么看？
　　陳嘉良：我認為過去的5至10年可謂國內物流行業的“戰國時期”。中國經濟的迅速發展給中國物流業帶來了很多市場機會。同時，由于當時中國的相關政策對于外資物流企業的經營還是存在一些限制，這也給中國本土物流企業以成長的空間。不過，隨著近幾年相關政策逐漸放開，以及行業規模不斷擴大，中國的物流行業難以避免地將會出現收購和結盟。我的建議是本土物流企業不要單打獨斗，應該通過并購和結盟來做大做強，這樣對于整個物流行業也有好處。目前國內物流市場上存在著太多經營不夠規范的小公司，導致市場比較混亂。如果通過并購，形成的大公司會更加重視品牌，從而促進市場的健康發展。
　　記者：除了外資收購，實際上本土的物流企業之間也在整合，對于并購，你認為應該注意哪些方面才能對公司有利？
　　陳嘉良：我建議本土物流企業在并購時要考慮四個因素。一是業務的互補性。例如一家在華東地區網絡很強的公司，可以考慮收購一家在華南地區具有優勢的企業，從而實現互補。二是并購的兩家企業文化要一致。聯邦快遞在收購大田時，也是充分考慮到兩家公司在文化上的一致。因為我們跟大田在國內成立合資公司已經多年，大家有著共同的文化，都是以長遠的發展為目標，并希望做好服務。三是在并購的談判過程中要注意細節，盡量談得仔細一些，尤其是盡職調查要做好，為以后的合并打好基礎。最后一點是在宣布收購合并后，要加強執行力度。我理解兩家不同的公司合并初期，肯定會有很多困難。這個時候，企業的領導者要扮演傳道人、心理學家和鼓勵者的角色。一方面向員工傳播合并后公司的理念，另一方面要傾聽員工的心聲，對那些心理不平衡的員工作出解釋，同時還要鼓勵員工堅持把合并做完。
　　記者：您認為中國本土的物流企業如果想成為第二個聯邦快遞，最需要在哪些方面加強？
　　陳嘉良：我堅持認為，中國本土物流企業要做大做強，最重要的是專注于做好自己的業務，不要為了眼前的利益而放棄長遠的目標。聯邦快遞從成立到今天有35年的歷史，我們過去所有的收購全部是圍繞自己的主業———運輸而做的。上世紀80至90年代，香港的地產業非常紅火，聯邦快遞當時在香港有不少操作點，它們的土地一直在升值，但是聯邦快遞堅持沒有出售，因為地產不是我們的主業，我們建立操作點不是為了投資地產而是為了運輸業務。同時，在擴張上也要看自己的能力而定。雖然大家都希望以最短的時間享受到全球化的好處，但是本土物流企業應該首先立足于做好本土市場。