“當時，我們是肩扛手抬，用幾輛車在全上海跑來跑去地送貨！”、“天熱時根本顧不過來，只有先送近的、量大點的！”現在已經是知名飲料L品牌華東區銷售總監的韓寶慶從2002年開始在上海做銷售，從最基層的業務員做到今天的管理崗位，期間的艱辛與汗水歷歷在目，而真正讓他深有感觸的是公司物流配送體系的高效變革讓他和他的伙伴們已經不用再像往年一樣走街串巷為終端要貨而疲于奔走。 
　　該品牌華東區的銷售額從2003年的不到3000萬增長到現在的1.8億，上海公司的物流配送人員不僅沒有增加，反而精減到目前只有2人的物流協調小組，市場整體配送效率卻很高，如今韓寶慶坐在辦公司就能清楚的知道所轄區域終端門店的進銷情況，而未來一周的要貨需求預測曲線則讓韓寶慶對達成市場業績目標成竹在胸！這是怎么回事呢？ 
　　這一切的改變都來自于05年開始導入的“門店管理與物流配送集成”物流模式。 
　　還是讓我們從韓寶慶的銷售經歷說起吧—— 
　　該品牌根據南北市場的不同特征采用了不同的銷售模式，一直以來，在長江以北大部分地區都采用代理制銷售，而在長江以南地區就采取面向終端的直銷方式。 “終端規模龐大”韓寶慶這樣概括上海市場的特點，“只有增加人手來應付”，他說。當時上海分公司的銷售人員少的時候有70多個人，多的時候一度達到一、二百號人。人數的增多，不僅沒有帶來銷售的同比增長，運營成本卻大大攀升了。 
　　“當時賣出的飲料貨款與我們的運營成本相當”韓寶慶說。換言之，在相當長的一段時間里，由于物流成本的居高使得該品牌在上海市場經營處于虧損狀態。 盡管在韓寶慶和同事們異常辛苦的市場拓展中，情況得到了一定的改觀，到04年中的時候，該品牌的身影已經開始在上海各零售終端出現。但隨著終端數量的日益增多，門店的管理與物流配送的難度變得更大，韓寶慶也在這個關鍵時刻榮升為上海公司的銷售總監，市場維護難度更是讓他頭疼不已。為此，韓寶慶不止一次向公司申請物流支持，希望總部幫助上海公司建立物流信息管理系統并增加物流硬件配備，但遺憾的是申請遲遲沒有得到批復。 
　　“送貨不及時，訂單的拖拉” 使韓寶慶忍無可忍。“天使和魔鬼都蘊藏在細節當中”韓寶慶心里清楚，能否取勝于華東市場，將決定于對終端的把握程度，而終端配送是該品牌直營模式的核心環節，因此，如何改善目前物流成本高、配送效率低的現狀成為擺在韓寶慶面前的一道重大難題。盡管韓寶慶向公司提交的申請還沒有得到批復，但韓寶慶并沒有放棄改革的念頭，在召開完周一上午的銷售周會后，韓寶慶乘坐下午的航班飛回總部，他要請見分管營銷From EMKT.com.cn的張副總，希望領導能幫助他解決當前面臨的難題。 
　　“你來得正好，我正準備打電話給你呢！”韓寶慶剛邁入張副總的辦公司門口，張副總一臉笑容的迎了上來，對風塵仆仆的韓寶慶說。原來總部也一直在關注著華東地區的市場形勢，盡管頭幾年市場經營處于虧損狀態，沒有為公司創造相應利潤，但其巨大的市場潛力與發展空間是不可低估的，華東市場勢必成為公司未來業績的重點支撐。在這一點上公司高層是一直認同的。在直營模式引導下的上海市場，一直以來困擾韓寶慶的物流配送難題也同時讓總部高層格外關注，早在接到韓寶慶遞交的物流支持申請之前，總部就組織召開了好幾次研討會專門研究以上海城市直營市場為代表的物流配送問題，張副總還親自到上海市場深入考察并接觸了當地物流企業與連鎖零售企業。最后確定了采用“門店管理與物流配送集成”這一全新的物流運營模式在上海市場推廣施行。 
　　張副總讓韓寶慶坐下來，詳細的給韓寶慶講解了“門店管理與物流配送集成”這一物流運營模式的要點與細則，并鼓勵韓寶慶要以創新務實的精神將這一物流模式在上海市場貫徹落實好。 
　　想不到，在韓寶慶新官上任之際，也恰逢公司在華東地區推行“門店管理與物流配送集成”這一全新的物流運營模式。這對韓寶慶來講，既是機遇也面臨挑戰！不過后來的實踐證明，該系統的實施從根本上改變了L品牌上海市場的配送現狀，困擾韓寶慶多年的配送難題也得以迎刃而解。 
　　從張副總辦公室出來，韓寶慶還領到一個任務，要求回上海和當地的一家物流公司老板——“前景物流”王總進行接洽聯合。 
王恒是前景物流公司的總經理，在創辦物流公司前是樂百氏上海分公司總經理，當韓寶慶坐在他面前講述其“門店管理與物流配送集成”物流運營模式計劃時，王恒會心的笑了，十多年的快速消費品銷售經驗使他一下子把住了韓寶慶的脈…… 
　　“我和韓寶慶對于快消品終端銷售與物流配送的思路非常一致！”王恒如是說。前景物流完善的物流能力和終端解決方案以及強有力的執行力使得雙方一拍即合——前景物流接手L品牌華東區域配送業務并提供銷售網絡支持。至此，總部張副總提出的“門店管理與物流配送集成”這一物流運營模式正式在上海市場拉開帷幕！ 
　　門店管理與物流配送集成不是簡單的物流外包。早在03年，上海公司就嘗試把配送業務外包給當地的一家物流公司，盡管這樣做使得公司的運輸成本得到了降低，但效率卻并沒有提高，由于信息傳遞的滯后和管理不規范，業務人員操作起來更加繁瑣，不到半年這種配送模式就終止了。“簡單的物流外包不能解決根本問題”“物流配送和終端管理是一個整體的系統，需要巧妙的配合，不可完全割裂”，韓寶慶對物流與門店管理的一些弊端有著切膚之痛。 
　　根據總部的規劃，“門店管理與物流配送集成”需要解決的不僅僅是單純的配送問題，而是要在滿足門店基本要貨需求的基礎上，保證門店合理庫存及最優的品項組合。為此，韓寶慶和王恒制定了“能夠隨時掌握到門店的實際需求，同時保證了門店產品結構的合理搭配，在保障門店不斷貨的同時提高訂單準時交付率” 這一共同目標。 
　　高的交付率關鍵在于對L品牌終端網絡管理，該部分主要分兩大模塊——門店管理系統和貨物配送系統。門店管理系統主要是進行門店數據收集與信息分析，貨物配送系統則是圍繞門店信息生成配送計劃。韓寶慶的團隊主要負責門店管理，前景物流負責貨物配送并提供信息反饋；而將門店信息有效轉化為配送單及配送路線的是前景物流的數據處理中心。這是“門店管理與物流配送集成”的核心。 
　　以往，韓寶慶要知道終端信息需要靠自己的業務員手工操作，層層上報，往往信息滯后，數據也不夠準確。而現在，所有接收到的訂單可以直接到達前景物流的數據處理中心，數據中心經過分析后自動生成模塊配送單，前景物流的送貨員就根據配送單到倉庫提貨，并根據系統數據庫里事先確定好的路線將產品第一時間送到終端。與此同時，數據處理中心會根據當天的發貨情況自動生成各終端網點進銷存信息，并根據上一個周期的發貨數據預測下一周的要貨預測，這些科學而完整的信息對韓寶慶而言是重要的，當韓寶慶早上坐在辦公桌邊，這些報表已經整齊的擺放在他眼前。 
　　“如果我們能準確掌握客戶終端銷售表現情況，就能更好地調動資源。”韓寶慶說這樣做的直接好處是加快了貨物周轉速度，降低存貨，更重要的是“我們可以騰出更多時間和精力放在策劃活動進行市場開拓上面”。韓寶慶將上海全市劃分為26個片區，每個片區由網絡主管負責，并下屬3- 4個理貨員。理貨員把每個店里配送商品的進店時間、庫有、陳列、貨架、訂單等填入格式固定的表格——很多商品只是填入貨品代碼就可以了，及時匯總到設立在前景的數據處理中心。據此，數據處理中心根據所有的信息分析出每一種商品當天的訂貨和銷售情況，并根據不同門店的銷售狀況及時在系統當中生成調整配送路線的模塊。當配送單打出的時候，路線調整方案也同時在旁邊注明了。更重要的是，這些信息都是經過授權共享的，韓寶慶的業務團隊隨時可以掌握自己管轄區域的門店銷售動態， 經過系統處理分析的這些終端情況，還可以產生某種商品的終端報告，及時提供給總部參考，以便L品牌調整生產，避免積壓和產量不足。 
　　新的物流模式啟用不久，L品牌得到的好處已經體現出來了。通常，L品牌貨物到達上海港口后通常要滯留4-5天，而現在只需要2-3天就可進入到正常的配送流程。因為數據的及時和準確，L品牌調整了與門店的訂貨頻率，訂單準時交貨率達100％。尤其令韓寶慶欣喜的是，L品牌在終端的銷售周期也縮短了5天－10天左右。 
　　“至于與其他飲料廠商的配送模式相比，我們更關注信息的及時變化和對變化信息的分析。”韓寶慶的這番話似乎對“門店管理與物流配送集成”的意義做出了最好的詮釋！