文 / 李耀強 

　　一、當前金屬流通行業面臨的外部環境

　　當前，金屬流通行業面臨的外部環境非常復雜。整個宏觀經濟形勢從2003年開始已經發生了深刻的變化，對今年經濟形勢的判斷出現了多年來少有的爭論，但一個不容質疑的事實是我們已經進入了新的重化工業時代。來自國家統計局的數據顯示，2003年第二產業完成增加值61778億元，順利闖過6萬億元大關，占GDP的比重升至52.9％，而1990年時，這個比例數僅為41.6％；2003年我國GDP增長9.1％，其中第二產業貢獻了6.5個百分點，貢獻率高達八成，預示著我國開始進入重化工業時代。與此同時，人類已經進入信息化時代，信息將成為第一生產要素，將構成社會的重要技術物質基礎。以上兩點表明金屬流通企業正處在信息化和重化工業交織的時代。

　　應該說我國在20世紀50年代曾有過重化工業時代，但那時候實行的是計劃經濟，很多增長方式跟現在有本質區別。現在的重化工業時代是在市場經濟環境下，而且是在城市化的格局下發展形成的，這就決定了與過去的歷史表面上有很多的相似之處，但實質上有很大區別。另外，像美國這樣的發達國家，它的重化工業時代是在信息技術不發達的情況下發展形成的，而我們是在信息技術發達的時代迎來重化工業時代，信息化時代加重化工業時代這樣一個復雜局面在世界發展史上都沒有先例。這種背景對金屬流通企業意味著什么？我認為有這樣幾點：

　　1．信息化使傳統貿易空間大為壓縮。

　　互聯網的出現使信息交流變得非常簡單，信息化使信息不對稱的局面大為改觀。過去我們做貿易，相當大程度上是靠信息不對稱，隨著信息化的發展這種現象大為改觀。同時，信息化使交易手段也逐步發生變化，對傳統的一買一賣的交易行為產生了挑戰。新開業的上海斯迪爾電子交易市場，就是利用新的技術手段完成金屬交易的過程，使傳統貿易的空間大為壓縮。

　　2．重化工業時代在短期內為貿易企業提供難得的歷史機遇。

　　所謂重化工業時代不僅僅表現為重工業比重的上升，更重要的是增長機制有了更深刻的變化，并由此使宏觀經濟產生了一些新的特點：一是投資品占工業產品的比重總量上升；二是工業能耗大；三是新增供給所需投資較大，原材料供給不足和價格上漲相對持續時間長，投資本身就會對經濟有很大的拉動作用，價格的上漲就會持續較長的一段時間。這一切都表明新一輪經濟增長周期與以前相比有很大差別，鋼材、有色金屬供給不足和價格上漲相對持續時間比較長，從而給以貿易分銷為主的企業帶來難得的歷史機遇，當然，風險也是巨大的。

　　3．外部環境特點使金屬流通企業具有貿易和服務業雙重特點。

　　我們從事的行業既有貿易業的特點，也有服務業的特點。從近期來看，金屬流通企業的貿易業特征明顯，市場波動頻繁，貿易在這個領域占上風。但從長遠來看，市場不可能總是波動的。在市場平穩的時候就要去做加工、分銷，要去做服務和滲透能力的建設，服務業會占主導地位。因此，外部環境特點使金屬流通企業具有貿易和服務業雙重特點，只不過在不同的時期有不同的側重。

　　二、面對新的外部環境，需要作出戰略調整

　　任何一個企業在社會上存在都要有它存在的理由和價值，如果對社會沒有貢獻，不能產生價值，它就沒有存在的必要。金屬流通企業如果要長期存在，就應該對社會有一定的作用。它的功能定位應該是價值判斷、風險控制、服務能力、生態環境和整合能力。因此，在以上五個功能的前提下，需要我們做下述幾個方面的調整和轉變。

　　1．以價值判斷、風險控制為核心，完善貿易體系。

　　金屬流通企業在計劃經濟時期以及雙軌時期的一個典型特點是抓資源，抓到資源就抓到了錢。現在則不同，雖然資源很重要，但更關鍵的是要對市場有一個基本的判斷。如果將價格估計得高了，那么擁有資源反而會出現問題。另外，要注重風險的控制，過去講風險控制主要是指應收賬款，所以有一段時間應收款是我們的最大風險，那個時候產品不好賣，所以大家賒銷，產品賣出去資金回不來；還有一段時間是價格單邊下跌的時候，那時價格是最大的風險。現在這兩方面應該說都是第二位的，現在大家的信用意識都在提高，經濟環境也在變化，應收賬款已不是主要問題，現在重點是資金的控制，如何合理地把握量。就是說一次大的價格判斷的失誤，能不能保證企業不受大的損失，能不能繼續存活下來。價值判斷和風險控制是貿易的核心問題，要做好價值判斷和風險控制必須注意以下幾點：

　　（1）樹立全球統一市場的意識。價值判斷一定要建立在全球統一市場的基礎上。過去無論是企業、政府還是學者，經常把市場分為國際和國內兩種市場，而實際上只有一個市場，就是全球市場，我國市場是其中的一個組成部分。長期以來，配額、關稅等因素人為地將全球市場分割成兩個市場，隨著經濟全球化和我國加入世界貿易組織，國內和國外兩個市場的概念逐漸淡化。我們在研究本土市場的時候，不能脫離全球市場這個大的環境，如果脫離全球市場單獨研究本土市場，很容易得出錯誤的結論。前兩年我國經濟是一枝獨秀，而現在不同了，美國經濟已經開始復蘇，日本、歐洲經濟也開始復蘇。所以，我們的價值判斷一定要基于全球統一市場。

　　（2）建立宏觀、微觀并重的信息搜集與分析研究系統。過去我們經常從行業本身出發分析供求狀況以及趨勢，比如今年商品的需要量是多少，進口多少，缺口多少，這種方法在現階段已經不太適合了。所有的變量在今天來說都是動態的，今天看到的是缺口明天可能就不是缺口，任何變動有可能都是多方因素共同作用的結果，所以要注重從宏觀角度分析市場，要關注四個率：利率、匯率、通脹率和稅率。這四個率是影響宏觀經濟走勢的很重要的因素。國際市場上由于美元的大幅貶值，客觀上推動了包括金屬材料在內商品價格的上漲。如果沒有美元的貶值，僅僅由于供求關系的驅動，不會使商品的價格如此上漲。我們研究問題不能僅僅局限于行業內的微觀研究，要將行業的微觀研究同相關的宏觀研究結合起來，這種結論或者說判斷可能會更加科學。

　　（3）建立獨立于業務操作系統的風險控制體系。要保證公司在判斷出現錯誤的情況下仍然能夠繼續發展下去，這種風險的控制不應由業務人員來進行。人都是有弱點的，尤其是實際做業務的人員有時會有僥幸心理，明明知道有可能要發生錯誤，但還期望著明天會發生奇跡。為避免身在其中的業務人員犯大的錯誤，就必須建立獨立于業務操作系統的風險控制體系。

　　2．以滲透力和個性化服務能力建設為基礎構造服務體系。

　　（1）滲透力是分銷的基礎，是網絡化的基點。金屬流通企業的滲透力是金屬分銷的基礎，也是網絡化的基點。一個企業擁有全國性的銷售服務網絡，是這個企業滲透能力強的體現。如果沒有滲透力，那么我們只能了解局部市場，我們的判斷就會出現偏頗。所以說金屬流通企業除了品牌建設，網點建設和滲透能力的建設也非常重要。

　　（2）加工配送設施是必備的服務手段。單純做貿易在行情好的時期可以贏得一定的利潤，但在成熟的市場環境中，分銷的利潤率是非常有限的，要通過加工、配送等增值服務，提高利潤率。另外，完善加工、配送和融資服務是為客戶提供個性化服務的基礎，也是促進業務結構的優化調整，提升企業核心競爭力和自身價值，建設百年老店的必由之路。

　　（3）建立可控制、有選擇的融資服務系統。為客戶提供融資服務，與拖欠款有本質的區別。拖欠款是被動形成的，融資服務則是一種主動行為。金屬流通行業是一個資金密集型的行業，給客戶提供資金服務也是其服務的一部分。美國的金屬分銷企業的功能之一就是給最終客戶提供融資服務。為客戶提供類似融資等個性化、深層次的服務是提升競爭力的手段之一，要通過建立可控制、有選擇的融資服務系統，主動為資信好的客戶提供融資服務。

　　3．以供應鏈理論作為指導，優化發展環境。

　　在市場經濟中企業之間的競爭是綜合實力的競爭，不僅要比制造能力，而且要比采購能力、銷售能力，甚至是融資、理財能力等等。不管愿意不愿意，我們都已經和若干上下游的企業綁在一起。供應鏈的理論就是在這種需求下產生的，按照這種理論，將從生產到消費的環節連結成了一個或長或短的鏈條，所有的采購商、供應商、銷售商，包括相關的一些輔助企業，如銀行、保險公司等等，都在這個供應鏈上。企業的競爭不再是單個企業的競爭，而是作為一個生態系統，每個企業都與它的上游企業、下游企業和合作伙伴共同創造價值。 顯然，處在最佳供應鏈上的企業是最有競爭力的企業，所以要在共同發展、共贏的觀念指導下，加強與供應鏈上企業的合作，構造最優供應鏈。

　　4．以購并融合能力為支撐的自我發展和外部并購相結合的發展模式。

　　目前，國內金屬流通業沒有真正的大企業。大企業有一些標志，包括市場占有率、銷售利潤率等等。單從銷售量一項指標看，我國一年就有兩到三億噸的鋼材消費量，而現在業內排名相對靠前的本土企業的銷售量非常有限，可以說沒有真正的大企業。在當前激烈競爭的環境下，僅靠自身成長難以實現較快發展，所以有必要通過整合形成具有優勢的聯合體。

　　三、戰略調整的基本原則

　　1．在混亂中尋求秩序。

　　在混亂中尋求秩序是思科公司的一個觀點。我國也有類似的說法。但作為一個企業，我們必須要學會在混亂中不損傷自己，而且能夠通過不斷變化實現快速發展。在這個過程中就需要樹立持續變革、小步快跑的思想，今天的變化在明天有可能還需要改變，要形成一種不斷變革的局面。在變革中步伐要穩，節奏要快。

　　2．以信息化建設貫穿戰略調整的全過程。

　　過去我們無論研究宏觀問題還是微觀問題，都面臨一個問題，就是手段上力不從心，出發點是好的，但達不到預期效果，信息化就解決了這個問題。工具的應用是社會進步的標志，信息化應用程度成為企業經營管理水平的標志，信息化建設要貫穿戰略調整的全過程。

　　（1）以決策層和末梢層的信息化為重點。從目前行業各企業信息化情況看，投入和運用的分布不是很均衡。大多數企業的中間技術層，比如財務部門等已經初步實現計算機管理，但決策部門的信息化建設很薄弱，基本上停留在形象工程上；另外，在企業的末梢，比如供應、銷售等環節計算機管理也非常薄弱，整個企業的信息化建設呈現中間大、兩頭小的格局。所以解決決策層、戰略層和末梢層信息化建設的問題，就是今后信息化建設的重點內容。

　　（2）在新技術條件下重新定義結構和流程。防止把信息化建設搞成自動化，也就是不能原封不動地將現有的流程翻版成信息化，那么最后就是自動化了，這個意義不大。要重新定義結構和流程，通過業務和組織結構的整合，將縱向傳遞的鏈條變成平行操作，最終達到提高效率、消除等待和同步操作的目的。還要注意對分散在各個管理、業務系統的信息在公司決策層面上進行整合，避免信息孤島現象，從而能夠為企業經營決策提供真正有效的信息。