物流的成本有很多種核算方法。比如按支付形態劃分并核算物流成本，按適用對象劃分并核算物流成本等等。但是萬變不離其宗，既然提到了“成本”，既然想要千方百計的盈利，就不能不考慮降低物流成本的問題。 
    在今天的工商業界，特別是密切聯系生產、流通和消費，即所謂社會經濟活動三大部分的物流供應鏈，降低成本已經成為該行業經營管理的首選重點。供應鏈必須密切關注物流的各項指標的變化，采取一切有利于防范財金風險，合理調整債務期限結構，降低籌資成本，保證重點，嚴格控制一般性支出，控制虧損規模，壓縮非生產性開支，堅決反對鋪張浪費等一系列舉措。
    成本在不同行業就有不同的成本歸類，不同的職能部門（如運輸、倉儲、廣告等）都要分類計算業務費用，而當遇到職能交叉，公司企業之間交易活動的時候，成本費用的認定和核算并不簡單。僅僅從物流供應鏈的功能上講，成本就可以分好多種類。由于物流是跨地區、跨國境，涉及多種運輸模式、信息、存貨、倉儲、搬運和包裝等，隨著國際經濟全球一體化的發展，物流范圍不斷延伸、擴大，而其最終的目的之一就是盡可能創造物流的附加值，同時又要盡可能降低成本。早在20世紀90年代初，歐美一些國家的物流公司，交通運輸經營人和遠洋承運人紛紛派出自己的業務精英到位于美國中北部的威斯康星大學經理教育班深造，學習怎樣降低經營管理成本，在艱難時期如何在市場上捕捉商機，確保本公司企業生存和發展的技能。
    降低物流成本的幾個發展階段
    在這個階段中，每個人在其職能范圍內做好管理工作，并且直接向公司管理部門負責，竭盡全力把成本降低到盡可能低的水平。例如，在采購的時候，無論遇到什么樣的條件，都要盡可能壓低購買貨物的進貨價格和有關服務費用。在運輸貨物方面，則要壓低貨物的運輸費用。在處理存貨的時候，要把存貨保持在最合理的低水平上。在操作貨物倉儲的時候，必須把倉儲預算經費降低到最低水平。在生產過程中，則必須把每一件產品的附加值成本盡量降低。包裝方面，則必須堅持最低限度的包裝成本，達到產品質量、市場價和包裝的合理統一。據統計，大約有50%甚至更多的公司企業和生產廠商承認，只要他們的職工在其責任范圍內加倍努力，成本的降低必然是大有空間的。
    把包括交貨成本在內的各項職能性成本費用降到最低限度僅僅是一個經營管理原則，而不是千篇一律的業務經營守則，更不是交貨價越低越好，凡事都有一個限度，公司企業不可以讓職工像操刀手那樣到處亂斬客戶，否則適得其反。在實際操作的時候，要根據進口和出口的不同類型貨物，仔細分析行情，為了保持最低的成本費用，必須在貨物質量、采購、資產管理、運輸服務和其它因素之間，全面權衡利弊。在商業關系中，雙方為了達成協議，各以一定的權益退讓，換取對方同等的權益退讓，最后才能在采購的時候達成客戶同意的低廉成本費用。
    在采購的過程中，運輸模式、包裝要求和產品資源地理位置的選擇對于交貨成本的降低是非常重要的。當然還有倉儲和生產基地的遠近等因素也會影響到交貨成本。對于生產廠商和客戶自己的貨物搬運也可以用同樣方法進行分析研究。必須指出，有些生產廠商從供應商進貨和向客戶送貨兩個流通上做了大量的管理工作，卻沒有跟蹤和分析他們自己內部流通渠道中必然發生的成本，其實對這種成本的充分認識將有助于降低交貨成本。據估計，這種不認真核算產品在企業內部之間流通過程中所發生成本的生產廠商在全球總數中大約占25%。
    因此，在物流領域內，從生產廠商開始，一直到物流供應鏈上的每一個環節，大家都要發揮團隊精神，在廣泛的范圍內滿足客戶提出的各種不同需要和具體條件上不斷改善工作質量，將會在更大的幅度上提高企業的經濟效益和把交貨成本降低到最低水平。
    在公司企業內部是否有大筆現金項目遺漏？是否有公司和企業的分析項目被疏忽？例如，存貨會產生成本，以及根據公司企業有多少產品流進、通過和流出企業所做出的決定，以及支持這個決定所引進的資產投資，往往是被疏忽和遺忘的成本項目。負責產品的進來、經過和出去的企業部門在這個階段必須分析成本和財產投資，把成品交給直接客戶的交貨總體成本降低到最低水平。于是要設計出專門處理“客戶要求截至”的標準模式，權衡利弊，做出一定的利益退讓以便滿足客戶的要求。根據日本的即時零庫存管理辦法，按照時間表提供數量較小的貨物，滿足各家生產廠商的要求，于是可以讓公司企業從第二階段起就可以分析交貨成本和把握留出多少存貨這個非常困難的問題。于此可以看出，比降低成本和存貨最小化更加重要的是，公司在發展的一開始就要注意各方面經營管理之間的平衡。
   依照歐洲和國際經濟標準模式，所謂“企業增值成本”的概念是屬于第二階段的成本。那么什么是企業貢獻給供應鏈的增值成本？這種增值成本實際上是在物資所有權總成本以外的附加客戶價值。現在的企業正在開始致力于降低與市場營銷、銷售、工程技術支持、場地服務支持、信息技術費用和行政費用有關聯的成本。公司在這樣的經濟模式中對產品和客戶獲利情況進行分析。而公司分析的重點就是總體成本補充，也就是對進貨價格再加上一定的百分比作為零售價，以補充費用及保證利潤的總體成本進行分析。企業劃定總體成本補充的幅度，分析研究如何補充采購成本，補充附加值成本，確立稅前稅后利潤幅度，補償籌資成本。企業的高層領導開始理解，所謂附加值概念實際上是協調互相交叉的職能性團隊活動戰略性和系統性方法。 
    到目前為止，不少公司沒有對企業內部之間的成本交換條件進行分析研究。分析研究集中在個別公司企業或者企業財務分析上。而第五階段要求處理的是對“直接供應人、客戶和中間商”的成本分析。當公司開始引進開賬式分析，確定誰能夠在直接供應人、公司、中間人和客戶關系范圍內，提供經濟性最好的各種職能服務的時候，所謂跨職能成本分析概念開始發揮作用。以活動為基礎的成本核算可以促進各個企業之間的比較。多家公司工作流程的設計，從而促使價值工程的產生。 
    去除中間環節和在加入中間環節時，解決哪一種方式的功能最佳的時候都必須要予以考慮。例如應該由誰以及通過何種方式提供以下服務：客戶要求的預告和時間安排、存貨的管理和補充、運輸、倉儲、組合、貨物儲存跟蹤和存貨出入、工程和技術支持、產品失敗分析、市場營銷和產品銷售。通過企業之間的相互合作消除繁瑣和重復操作，提高服務質量，減少總體聯合成本。總體成本分析為企業內部之間在成本和利潤的分配上提供了決策條件。不過到目前為止，達到企業公司內部之間的分析和治理水平的公司企業不多。 
    供應鏈貿易伙伴在供應鏈的所有貿易伙伴之間提供服務和進行經濟性條件交換。第六階段的重點就是業務交往上的最終用戶。第六階段的工作范圍超出直接貿易伙伴交換條件分析的幅度，開始致力于開發新的供應鏈經濟的范疇，既不是微觀、穩定的，也不是宏觀的總體經濟理論，而僅僅是企業內部之間的“供應鏈經濟”而已。現在的行業經濟文化已經從原來的基于各種微觀理論的職能性和公司經濟性活動發展起來，擴展到處理全國乃至全球行業的宏觀經濟。這些有關企業內部之間的分析包括第二道，第三道，甚至更多道供應人。
    必須看到，物流服務供應鏈在某種意義上講又是產品的買家、賣家和服務供應方等環節的串連組合，也就是說，供應鏈上的每一個環節各自都有其特定的目標任務，因此是不盡相同，有時候互相會發生抵觸矛盾，甚至會影響到供應鏈的整體效益。積極參與供應鏈的買家、賣家和服務供應方等公司企業都是各有其打算。這是發展物流業務渠道的基本特色，無論是對物流供應鏈的整體，還是對物流供應鏈上的每一個環節來講均是如此，看清而不是忽視這一點對于參與和經營物流行業的人至關重要。但是在形形色色的買家和賣家之間必須要有合作，這種合作是市場經濟發展的原動力之一，否則它們都無法生存和發展，因此買賣雙方相互之間的合作比抵觸矛盾重要得多。
    實際操作中應該注意的問題
    現在的公司財務工作和經濟原則受到了挑戰，也就是說要致力于這種類型的經濟分析。不過迄今為止，嘗試這種富有挑戰性的規劃的公司并不多見，因為這種公司為了滿足最終用戶的需求而按照比例發展價值和業務項目，把力量集中在擴大范圍的企業和供應鏈帶來的挑戰。有學者正在發展研究一種跨職能范疇的經濟模式，通過這種模式發展出一種“如何”測量和確認供應鏈貿易伙伴真正延伸的供應鏈經濟，其職能可以用來為供應鏈定位，以便更加有效地與其它供應鏈競爭，確保最終用戶的地位和利益。

  他們認為，物流渠道的規劃和設計必須以戰略和策略的高度作為出發點，特別是物流供應鏈的全線整體規劃設計，目標的制定和確定由哪些“大戶”具體參與物流供應鏈，他們在供應鏈上必須擁有何種功能和承擔何種具體責任義務等等，必須要在戰略觀念的指導下一一予以甄別和落實，絕對不能粗制濫造，否則后患無窮。戰略決策制定后，就可以在戰術上設計，落實每一項具體操作細節，拿出物流環節上的技術規范和運作模式，其目的就是促使物流渠道暢通無阻，供應鏈上的每一個環節的功能都能及時到位。無論具體那一個環節在供應鏈上處于什么樣的位置，特別是供應鏈整體規劃和具體操作是否真正全部到位，物流供應鏈的經營人和管理人在實際操作中都必須注意以下幾點： 
    首先應該承認供應鏈及其各個環節的管理，在不同的行業中不盡相同，而且有不同的含意。其相同之處是：運輸成本、庫存量、電子信息網絡技術和數據庫在物流服務鏈的一體化指揮與整合管理上產生的重大意義，而且都是主要體現在對物流渠道的設計和運作的最終目的，即經濟效果所產生的巨大影響上。
    其次，應該懂得物流服務供應鏈上的每一個客戶想要什么？為什么？每一個客戶面對物流供應鏈提出的要求不盡相同、各有各的特色。這個時候要充分發揮供應鏈內部的電子信息網絡作用，每一個環節都要協同工作，發揚團隊精神，互通信息。特別是一些物流供應鏈的配送中心和地區轉運站在實際操作中盡量做到把有關難以對付的當地客戶所提出的要求進行預報或者預測，以便物流服務供應鏈的整體運營機制保持主動，確保物流供應鏈服務在客戶的具體要求下把產品位置及時安排在正確的倉儲中。向客戶提供全方位和準時性服務是物流供應鏈上各個環節的服務供應方的本職工作，也是它們生存和發展的重要條件。
    再次，在為客戶提供采購、制造、訂貨、配送、運輸、交接等一系列物流供應鏈服務的時候，要盡力做到縮短每一個物流服務供應鏈的周期，提高服務質量和降低經營操作成本。供應鏈各個環節之間有關業務操作的信息，無論是牽涉到普通客戶的日常工作還是遇到傷腦筋客戶的特殊問題，都必須通過電子網絡或者其它通訊工具及時互相通報，讓供應鏈上每一個有關環節都能及時掌握情況，指導應該怎樣做，嚴禁各行其是。供應服務鏈必須及時分析自己的配送網絡，按時檢查倉儲是否到位，庫存量是否能夠滿足供應鏈營運所必須達到的最大經濟效益。殊不知物流供應鏈的每一個客戶無一例外地要求全面、精確和及時的物流服務，因此供應鏈在任何時候都必須把自己的精力集中在各個環節的相互配合和協調上，確保自己的供應鏈的每一個環節都有足夠的能力提供高水平物流服務，以此向客戶證明自己是最稱職，最信得過的物流服務供應方。
    第四，由于制造經濟和市場營銷之間存在著“利益互換“，只有通過合理的物流能力設計才能協調。如果客戶的偏好得到充分的認識，不僅可以減少風險，而且可以增加企業和供應鏈操作的靈活性和市場適應性。因此要積極主動地向供應鏈的客戶通報為什么做，以及結果將如何等等。詢問客戶的意見和建議，主動爭取客戶的配合和支持，鼓勵客戶與其客戶之間加強聯系和合作，及時掌握和消除一切物流渠道上難以預見的障礙或者風險，這一切都是為了促使物流供應鏈體系的不斷創新和及時修正或者優化向客戶提供的服務，把供應鏈服務提高到盡可能完美的地步。物流鏈經營人必須預見到在未來的世界里，領先的廠商將不斷對物流鏈服務提出更高的要求，使用一體化物流之間的差別優勢，在廣泛的基礎上取得整合物流管理，以求創新突破。
    第五，對于跨國物流供應鏈來講，由于國際承包訂貨到交貨的超前時間是取決庫存量和操作經營方針的關鍵，隨時掌握國際供應鏈各個環節——外國加工制造商、零售連鎖店、倉儲和交叉站臺等的操作經營信息和控制物流周期時間。為了及時平衡供應鏈服務中的峰谷之間出現的落差，確保物流供應鏈的平穩正常的運轉，物流供應鏈服務的超前意識和風險意識非常重要，在具體操作經營中必須確保在轉運環節和供應鏈渠道中的相當數量的產品庫存量。必須記住，不要把雞蛋放到一只籃子里，應該分散裝到幾只籃子里，以免被一鍋端。物流供應鏈服務也是同樣的操作模式，應該使用兩家以上的承運人托運你的貨物。此外，不同的班輪航次和裝卸時間可以使得物流供應鏈左右逢源，相互補充，庫存量也有足夠的補充調整時間。
    最后，眾人撿柴火焰高，此話果然不錯，但是以“效率只有通過分享信息和共同計劃才能得到提高”作為其管理基本概念的物流供應鏈管理的操作過程中，必須把供應鏈的幫手數量限制在盡可能少的地步，把原來的松散聯合變成緊密的獨立企業的群體，變成一種致力于提高效率和增加競爭能力的合作力量，凡是參與供應鏈安排的企業和生產廠商要有共同的信念，都有各自的表現角色。
    當把上述措施一一落實以后，再按照客戶所提出的生動有力的有關供應鏈服務的要求，不斷變革，狠下功夫，改善物流供應鏈服務，同時把成本降低到最低點。只要經營管理的物流供應鏈確實做到鶴立雞群，出類拔萃，那么專業經營供應鏈服務的物流公司所具備的競爭力一定會不斷攀升，而且必然是在高手林立的中眾多強手之中的一個。