1號店研發的后臺管理系統覆蓋了公司各個主要部門，可以實時提供一切關于經營的數據。

三年多前，于剛和劉俊嶺想做一個比超市更便宜的“網上超市”，很多熟悉電子商務的人都不覺得那是個好主意。

“一個以日用百貨為主的綜合性零售網站”—盡管這在當時的國內電子商務領域還是一個空白，但看似美好的“消費者一站式購買”概念背后，要求公司的后臺要去管控更為復雜的局面：上萬種商品首先要向上千家供應商做不同周期的采購，這些不同保質期、不同包裝形態的商品在經歷入庫、上架后，將以平均十來種的不同組合集合在每一個訂單中，經歷揀貨、分揀、打包、出庫、配送最后到達消費者手中，接著還可能要跟上包括退換貨在內的售后服務—讓這些環節高效運作起來并不是件容易的事。

并且，如何把消費者從家附近的家樂福、大潤發那里吸引到網上來也是個問題—如果說人們不介意為一臺相機等上幾天，對于一桶油或一支洗面奶則不會有這么多耐心，因為通常馬上得用。更何況，上百元的價差更容易驅動人們主動去網購平臺上搜索某一款相機，而后一類商品本身的單價就不高，網站可以壓低的毛利空間反映在具體數值上可能也就是幾塊錢。

但恰恰是因為解決好了這兩個問題，1號店成為了近三年來增長最快的電子商務公司。“消費者肯定有需求，能做到價格有競爭力以及送貨及時的話，這一定會是個大機會。”這是于剛和劉俊嶺兩人當時選擇創辦1號店時的判斷。2010年，1號店的銷售額爆發性地達到了8.05億元，而成立前兩年的這個數字分別是417萬元和4600萬元。至今1號店仍保持著平均20%多的月增長。

如今，你可以在1號店上買到均價比傳統超市低3%到5%的商品，并且有超過12萬種商品可供選擇，而一家沃爾瑪或家樂福賣場的品類總數通常在2萬種左右。在京津唐、長三角、珠三角以及武漢等地的絕大部分城市的配送都是次日到貨，而在上海、北京等一線城市，還有“半日達”，由顧客自行決定收貨時間的“定時達”、“一日三送”等模式。

這些體驗的實現，全部來自1號店自行研發的一套后臺管理系統。

這套后臺管理系統覆蓋了一號店各個主要部門，可以實時提供一切關于經營的數據。比如在會員管理系統中查看網站的注冊人數、新增會員；在庫存管理系統中查看每類產品的歷史銷售、庫存狀況、利潤率；在供應鏈管理系統中查看物流部門的每單包裝成本、發貨準確率、破損率、配送成功率；在售后管理系統總查看呼叫中心的話務走勢、客戶投訴分析。而系統的另一大功能，則是在數據搜集的基礎上進行智能分析，并提供預警、分析、預測。

最初設計系統時，除了考慮到讓每一個業務流程都準確高效之外，于剛還希望當業務發展到一定階段出現新的需求時，后臺管理系統可以做出快速應對。這就要求系統無論在規模還是業務模式上都具有優秀的“可擴展性”。因此，兩位創始人在一開始便對后臺系統進行了高標準的嚴格設?定。

成立初期，一半的資源被投入到網站技術研發和基礎IT架構方面。于剛帶領一個近20人的IT團隊，在5個月里開發出十幾套系統模塊，包括供應商管理、倉庫管理、會員管理、庫存管理、配送管理等，這些系統擁有多項專利和100多項軟件著作權，并且互相間可以很好地進行無縫對接。

系統簡化了原本復雜的后臺運營操作。比如一個叫做“運營儀表板”的系統每天生成報表，總結出需要改善的指標，比如缺貨率、周轉率、動銷率等，記錄貨物準時送達率和現金流狀況，幫助管理層迅速做出決定以實現庫存量、現金流和報廢率的平衡；管理庫存時，出于對快消品及食品的保質期的考慮，系統會自動設定讓先進倉庫的貨品先出倉庫，還能自動找出哪些貨品流動性更大，哪些是長時間沒有流動的，便于銷售人員相應地安排促銷計劃，盡量避免貨物“死在”倉庫里；如果出貨的日期和產品的限時時間不一，系統會自動發出警告。

系統還把公司各個環節的員工高效地組織到一起。比如在庫存和配送管理等系統的“指示”下，不同環節的工作人員得以在完成一個訂單的處理、分配、揀貨、裝箱、配送的全過程中，在最短的時間內有機地形成一個高效的流程組合。

“系統管理人”的理念，也讓一號店總能不斷地做得更好。比如給倉儲管理系統增加一個“錄入商品體積”新功能后，系統便會自動計算出采用哪種規格的包裝箱更合適，節約包裝成本。

現在，1號店當初成立時20人的IT團隊如今已經擴大到300多人，并且成立了專門的研發中心，投入到后臺系統的優化與進一步研發。

從2010年底開始，1號店的訂單量出現爆發式增長，2萬多平米倉庫在當時的發展速度下很快將不夠用了。“年初的時候受限于倉儲能力，每天到了中午一兩點鐘的時候，我們就停止接受顧客訂單了，這在當時是一個瓶頸。”于剛告訴《第一財經周刊》。

供應鏈規劃總監王嘉豪半年前加入公司，由于當時1號店業務發展速度太快，原有的倉儲物流體系已經不能滿足業務增長的需要，王嘉豪要完成的一個大項目是給全國5個城市總共22萬平米的倉儲物流中心作布局，其中的一個重要模塊就是“一地多倉”系統的開發。該系統能夠根據產品銷量情況，在多個倉庫內智能地分配庫存和訂單。

由于這個項目牽涉到的流程環節非常多，如果外包給第三方公司，這個項目的開發上線至少需要半年的時間才能完成，但供應鏈部門在與產品部、技術部、市場部等部門合作下，大大縮短了從設計、開發到測試、上線的周期。究其原因，王嘉豪認為除了有大量有價值的數據分析可以提供參考決策以外，IT團隊了解自己公司的商業模式和需求，加上之前供應鏈架構的系統都是公司自己開發的，這兩點因素使得系統在需要納入新的業務模式并進行優化升級時就相對更順暢。“還要算進的一點是，第三方公司可不會像自己的IT工程師那樣加班、通宵趕進度。”

現在，向數千個供應商采購的這12萬多種商品，絕大部分分布于全國5個城市、總共22萬平米的倉儲物流中心里。于剛不僅要借此突破年初時的那個瓶頸，滿足1號店訂單量快速增長，還要靠三年里建設、積累起來的從采購、倉儲到出貨、配送等一系列供應鏈管理能力，去和當當、京東等幾家已經轉型為綜合性購物網站的大型電子商務公司一起爭奪消費者資源。與此同時，不論是已經經營多年的老牌B2C網站如紅孩子，還是這兩年上線的蘇寧易購，也都在從主打某一垂直品類朝綜合性零售網站拓展。

1號店在三年前創立時，選擇以主打快消品的“網上超市”模式為切入點，避免了與當時已有的那些B2C電商網站進行直接競爭，這給1號店留出了試錯的空間和余地—正式上線三個月后，1號店曾推出上海區域“顧客自己選擇任意配送時間”的服務，最后因為成本過高，在物流公司的一再堅持下取消了這項服務；于剛原來想線上線下同時進行品牌營銷，十幾塊錢一本的目錄冊印刷了10萬本，投放了不到1/3就停了下來，隨后立即止損轉向線上營銷，在嘗試中找到了合適的推廣方式。

也是在這段試錯期里，由于快消品具有需求量大、重復購買率高的特點，也讓1號店得以依靠其特殊的定位、豐富的品類，把用戶規模在早期迅速做了起來，目前1號店擁有注冊用戶1200萬，60%的訂單來自老用戶。與此同時，1號店憑借不斷改善的用戶體驗來增加網站的用戶粘性，形成競爭壁壘。例如當于剛發現一段時間運營后，投訴情況超過預期，而且集中在餅干被壓碎、啤酒瓶碰碎等運送損害問題上時，1號店在包裝上下足功夫：洗衣粉等粉末狀商品要在外面再套一個薄膜塑料袋，紅酒這樣的易碎品，商品與紙盒外包裝之間會裝以氣泡膜，紙盒和送貨紙箱之間又會有一層填充物，甚至包裝員在裝箱時手邊還被要求放一塊干凈毛巾。

目前顧客在1號店一次性采購產品的平均數量超過16.7件，這是普通網購的3到5倍，而在系統的指導下，1號店的揀貨員在倉庫中完成一個訂單揀貨過程平均所需時間是100秒。“未來這一速度還將隨著系統的不斷優化繼續提高，目標是縮短到50秒。”于剛認為，那才是真正意義的電子商務的效率。

“中國電子商務的這個時間窗，幾年就結束了。”于剛覺得，“能迅速走到前面才會做大。”1號店把來自平安集團和沃爾瑪的入資，用在了供應鏈倉儲設施升級、技術開發以及人才招募上。于剛預測當1號店的年營業額做到100億左右時公司才會盈利，而2010年公司的營業額才達到8.05億—三年增長了192倍，但于剛覺得那“還不夠快”—“公司里現在有一半被提議的項目還沒有足夠的人力和精力來?做。”