這幾年間，瑞思英語的辦公室已經兩度搬遷，如今在華茂中心的那棟寫字樓中，瑞思或許可以算得上是增速最快的“跨國公司”。創業四年間，瑞思每年的凈增幅超過100%。

在中國教育培訓業這個“黃金增長”市場中，瑞思英語所處的幼少兒英語教育培訓市場少兒英語教育，國外也稱為K-12 ESL 市場，即12年級以下的英語聽讀教育培訓。 -

按照現有幾份調查數據的統計，國內從事K-12 ESL培訓機構有3-5萬家。早在瑞思英語成立之前，包括新東方、環球雅思、戴爾、洪恩等多個品牌已有年頭，甚至一度有人認為這個市場已經“過熱”。但扎入這個行業四年，在瑞思英語總裁夏雨峰看來，這個市場卻是“伸出手都打不到對方”。

分析瑞思這幾年的成長，其中幾點令人印象深刻：

1. 產品的市場獨到性：浸入式教育培訓，與現有學校教育方式和其他培訓產品相比，其市場差異性，創造了一個沒有“head to head”競爭對手的市場；其次，美式學科教育產品的本土化調整比較到位；再者，產品的延展性很強，已不是簡單的培訓或課輔，消費者持續使用率高；

2. 運營方式上：由于產品設計和培訓方式中，對教師個人的依賴度降低，培訓課程最大限度標準化，這些先天優勢，使得瑞思在通過加盟為主的方式進行擴張的過程中，其培訓質量和產品效果沒有受到影響；

3. 團隊：這家美方控股的中外合資企業，核心管理團隊可以說難得地做到了各取所長式的真正共贏；

畢竟，任何一個企業的成功，都不只是簡單地依賴于商業模式的“優越性”那么簡單，而是各種資源的綜合運營體系組合的勝利，這其中，商業模式是最重要的組合模塊之一，還包括團隊和人才培訓，激勵制度，營銷，運營，現金流管理等企業內部運營體系，還包括“天時”(企業/產品進入市場的時間點)和“地利”(核心業務地點的選擇)等外部大環境。

同樣，對于目前已經占了“天時地利”的瑞思而言，快速成長帶來管理、人才和運營系統的挑戰，也撲面而來。


郝鳳苓

夏雨峰一個跨步跳上臺，開始他的講話。

這是瑞思英語成立第四年的年會。來自全國各地的加盟合伙伙伴、直營店和瑞思大本部的部分職員，幾百人濟濟一堂，與四年前剛創業時相比，已是大不同。如今的瑞思，近百多家店，有超過2億元的營收。

本著“這個市場會有機會”的直覺，2007年7月，夏雨峰與美國Riverdeep(美國最大的教材機構)一起，成立了中外合資企業——北京瑞沃迪國際教育科技有限公司(下稱瑞思英語)，開始了少兒英語培訓之路。

但夏雨峰夫婦萬萬沒有料到的是，他們一頭扎進了一個他們自己也意想不到的“黃金市場”。

在起初的兩年里，瑞思的速度讓夏雨峰自己都感到“意外”，但四年了，他反而又覺得，運營體系提升之后，這個速度，“也不算很快”，而發展速度，已不是這位CEO考慮的重點。

“浸入式”擴張

瑞思英語的主要擴張方式，是加盟和自建課堂中心，從業態上而言，屬連鎖加盟業，而對所有連鎖經營的企業而言，產品的標準化是首要的挑戰。但對應試教育之外的培訓而言，要做到標準化并不容易，其中一個重要緣由，就是對人(教師/講師)的依賴過重，教師/講師的個人能力和個性色彩對培訓效果影響過大，而“好教師/講師”卻又是不可復制的資源。

瑞思英語選擇了“浸入式教學”。所謂英語浸入式教學(English Immersion),是指用英語作為教學語言的教學模式,即兒童在校(園)的全部或一半時間內被“浸泡”在英語環境中，教師只用英語面對學生，不但用英語教授英語，而且用英語講授學科課程或綜合課程。也就是說，英語不僅是學習的內容，而且是學習的工具，可以用來教授數學、化學等其他課程。

在瑞思英語的課件設計中，只把“老師”定義為“輔助者”的角色，70%的教育過程由課件來完成。

這讓夏雨峰感到慶幸，在他看來，借助這套課件，瑞思已經將教育“標準化”，很大程度上擺脫了對人的依賴，這也為瑞思的快速復制創造了先天條件。

在現在的100多家店中，只有16家是直營的，而且，這些直營店主要分布在北京、上海、廣州等一線城市，二、三線城市基本上以加盟的形式開店。

之所以這樣布局，瑞思英語意在將一線城市的直營店作為樣板，來帶動加盟店，并教會他們如何去管理。

如今，在上海這樣的城市，瑞思英語的加盟費已經賣到80萬了，一般的縣級市也要40萬元。

一筆賬很簡單：加盟店越多，僅加盟費就是一項很可觀的收入。但夏雨峰看得很清楚，加盟店也并非越多越好，“這是個均衡問題，得保證加盟商的利益”。

在單個區域內，夏雨峰說，瑞思英語會根據該地的收入情況、布局、人口等因素來確定布點的數量。例如，城區比較大且分散的，比如武漢，就必須得多布點，諸如杭州這樣城區相對比較集中的城市，可能就布1-2個點。

這樣的策略下，夏雨峰稱，如果從確認收入角度講，加盟商要實現盈利，“差不多要一年半的時間”。

同時，瑞思英語總部還專門設立了對加盟商的支持中心，向加盟商提供培訓、選址、營銷方案等方面的支持。

以選址為例。首先，加盟商須向瑞思總部提供至少4個候選地址，瑞思則派專門的人員到現場查看，根據選址流程幫加盟商做出最后的決定。在選擇問題上，瑞思擁有一票否決權。

這涉及到雙贏的問題。根據瑞思英語與加盟商的協議，除了加盟費，瑞思每年要從加盟商那里提取總營收的20%。

那么，如何避免加盟商漏報、瞞報學員數量，故意做低營業額的現象？

瑞思英語有專門的學員檔案信息管理部門，每天監控加盟商的招生情況和媒體投放計劃，“隨時準備突擊檢查合作伙伴學生人數”。

比如，瑞思英語總部可能給出10個免費去美國的名額，從各個店中挑選學生。

“假設你是家長，在我們的網站上看到這個消息，你要不要報名？免費的”，夏雨峰認為，家長一定會給孩子報名，并且填寫個人信息，瑞思總部就可以將獲得的信息與合作中心的學員檔案進行核對，檢測對方是不是學員。

其次，瑞思英語的課件，是一對一的，不能兩個及以上的人同用一套教材。這也是監控學員數量的方法之一。

夏雨峰透露，已經有好幾個加盟中心因為“兩個人合用一套教材，價格優惠”，或者“盜用課件”被終止合作。

“我們把違規成本抬的奇高無比，在合同里面規定的死死的”，夏雨峰稱，只要發現一例違規的，立即終止。

除了把加盟費作為“門檻”之外，瑞思對加盟商的考察也“越來越嚴格”，除了資金實力、管理經驗，還包括人品、過往經驗與教育行業的協同性等等。

在夏雨峰看來，教育本身，不能當作賺錢的事情來做，但教育機構得賺錢。

以北京的一家加盟中心為例，根據瑞思的測算，“保守一點講”，大概6-8個月就可實現現金回籠；而從確認收入的角度看，“只要約1年半時間即可盈利”。 

而在談合作伊始，瑞思英語就要提醒對方的是，“這事你一旦踏進來，就很難退出去”。

首先是資金成本。目前，開設一家瑞思的加盟中心，成本要200萬左右，在北京“至少得350萬”，另外，還必須拿到當地教育局簽發的社會力量辦學證，這不僅需要社會關系，加盟商必須考慮到資金投入的可回報問題。

根據瑞思的計劃，北京、上海、廣州三地直營店各自可達40家，“一個直營店一年的平均流水在1500萬-1600萬”。事實上，目前瑞思2個億的營業額中，16家直營店貢獻了約3/4。因此，“整個公司的收入是可控的”。

根據麥肯錫報告，目前國內的K-12(幼兒園至高三教育階段)英語培訓的機構至少有3萬個。但夏雨峰并不擔心加盟商中途放棄或者“投靠他人”。

體系提升

過去幾年，瑞思主要面對高端消費者。從學生父母的職業構成看，30%是大學教師，30%為私營企業主，還有公務員、海歸等，他們中的90%都接受過大學教育。這類父母對小孩從小接受英語教育的投入需求更為主動。

夏雨峰將這類消費者稱為“意見領袖”。

“這些人，有很強的消費示范作用”，夏雨峰表示，隨著運營網點的增多和品牌口碑的傳播，目前瑞思在覆蓋的客戶人群上，也在多元化，更多的父母，甚至包括一些白領階段的父母，對少兒英語的培養意識，也不僅僅是作為“學一門外語”那么簡單，而期望通過從小的英語學習，對小孩的綜合素質和思維方式，有綜合的培養。

這也是夏雨峰正在思考的一個現象。

“我們希望將英語作為工具，讓孩子學到更多的東西，比如，思考能力，主動性能力，辯論能力，一些普適的價值觀，比如，雙贏、換位思考，甚至領導力的鍛煉，等等”，夏雨峰告訴記者。

類似的“客服”甚至做到了家長頭上。對家長的培訓，也成為瑞思英語的免費增值服務之一。“這樣才能讓家長和瑞思學校一起，將孩子真正“浸泡”在其中，不僅僅是學習，還包括溝通、思考、行為模式等”，瑞沃迪國際教育高級副總裁Helen女士介紹到。

從學費來看，瑞思單個學員的學費并不低，平均一個學生1.2萬，北京達到1.6萬，上海更是漲至2.1萬，而且要一次性支付一年的費用。

這種“不斷漲價”的底氣，除去了CPI上漲指數之外，歸根結底還是取決于瑞思英語的辦學理念。瑞思倡導“浸入式英語”，即用英文教授語文、數學等學科知識，培養學生的語言思維能力，輸出、表達能力，追求學以致用，目前瑞思英語已經覆蓋從小學一年級到四年級，按照K-12的規劃，可以覆蓋從幼兒園到高三。

夏雨峰稱，瑞思的培訓效果，不會在短期內有立竿見影的效果，也無法承諾短期內提高考試成績，“但基本上1年就出效果了”。

在瑞思內部，學術部門的員工占比最大，超過銷售、市場部門的規模，他們的主要任務是不斷優化教學計劃，將美國的課件拿過來，如何符合ESL學生，需要不斷調整。

例如，學術部門的人會發現，這個教學計劃的某一個單元本來被認為對ESL的學生應該很容易，但實際操作起來，稍微會有些難度，那就要調整課時的分配比例；另外，在整個課堂組織的方法上，發現一些優秀的方法，就要把它固化到教學計劃里面。

“這是個永無止境的過程”，夏雨峰稱，以期達到教育效果的最優。


    在瑞思的體系中，直營店最重要的作用就是要反饋這些信息，然后將優化后的方案推廣到全國。

    在夏雨峰看來，不斷提高教學質量和效果，是“瑞思速度”的重要保障。他很清楚的知道，培訓機構的預收款，體現在財務報表上，在完成教育課程之前，都是負債的，“如果最后質量出現問題，就跟銀行一樣，一旦發生擠兌就完了”，他說。

    人才挑戰

    創業前，夏雨峰曾在北大青鳥等機構做過職業經理人。棱角分明的他，也曾因為“不被認可”而離開。

    在瑞思，他希望能給員工創造更多的空間。

    在一線從事教學的老師，可以通過多代課，獲得更多課時費；一線教師往上，可能晉升到教學主管，相應的，不僅福利待遇有提高，還可能拿到期權。

    在整個框架體系中，總經理往下，瑞思還設置了副總裁、部長、副部長、區域校長、區域經理、合作中心校長等職位。

    瑞思今天為員工提供的空間“很大”，但夏雨峰覺得，要做成全國品牌，合適的人才依然是瑞思最急需的資源。雖然是教育行業的“后來者”，夏雨峰苦惱的是，即使到業內挖人，都挖不到合適的，因為瑞思與其它機構的教學理念、目標有差異，“挖來的人不好用，改起來非常困難”。

    人才短缺是教育機構普遍面臨的問題。睿稚集團CEO劉慧琴就曾對本報感嘆，下一步發展“找合作伙伴容易，找員工難”。

    夏雨峰認為，關鍵在于中國教育產業的歷史比較短。

    隨著新東方的不斷擴張，培養和留住人才成為俞敏洪最為迫切需要解決的問題。2007年，新東方開始真正運作人力資源部，總裁培訓班、校長培訓計劃、成熟老師培訓班等一系列人才培訓計劃被空前重視起來。

    解決人才難題，瑞思傾向于自己培養，目前其新員工“大學畢業生居多”。夏雨峰認為，他們還沒有在職場上被強化過，很容易被糾正。

    按照計劃，瑞思將在2011年年末，最晚在2012年上市。“這也是為了讓員工分享成果，留住他們”，夏雨峰說。